三代平衡计分卡递进关系.pptVIP

三代平衡计分卡的渐进式实践 平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并站在巨人的肩膀上不断充实提升，实践中得到不断发展。根据调查，全球和中国企业平衡计分卡的使用快速攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。 * 第一代平衡计分卡：四个角度 　　第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。 * 　　第一代平衡计分卡的不足和缺陷 使用者感觉最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业是先收罗一堆指标，然后把这一堆指标按照平衡计分卡的四个角度划分为四类，认为这就是平衡计分卡了。这样做的结果是常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人把平衡计分卡戏称为“四个大木桶”。 造成这个问题的原因是，第一代平衡计分卡并没有很好地解决指标筛选的问题。卡普兰在其著作中仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性的问题供企业参考，如“为了让客户和股东满意，我们要完善和做好哪些业务流程？”等等，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。显然，不利于平衡计分卡在企业中的实际应用。 　 利用KPI绩效管理最重要的难点和问题是如何提炼出少而精的关键衡量指标。常见的问题是决策者怕失去对考核者的控制，就多多设置衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，结果是什么也控制不了，这种现象在中国企业中相当普遍。 * 第二代平衡计分卡：战略图 过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标，战先借助战略图这个工具帮助企业明晰战略重点，然后通过平衡计分卡在整个公司建立了分层分类的衡量指标体系，很好地解决了KPI信息繁杂、超载的问题。 * 战略图是帮助企业沟通战略的工具和方法。 在制作战略图时，重要的是要理解“因果关系”。卡普兰案例是Sears，这家公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5个点就会使客户满意度提高1.3个点，这1.3个点的回报就是使年收益增长率提高了0.5个点。由于平均年收益增长率为4个点，这差不多比平均水平高出15%。 一家销售汽车的4S店的经理很快就判断出要提高维修收入，除了新车销售量以外，他所能够把控的关键路径是提升服务品质增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收入。所以他并不关注维修收入，而非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，因为他认为做好后面这些工作（“因”），维修收入（“果”）自然会得到提升 * 第二代平衡计分卡提出战略是衡量指标体系的灵魂。虽然平衡计分卡包含了四个基本角度，但重要的是要理解这些角度反映了一个企业独特的战略。企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，要能够反映出本企业独特的战略意图。 不同的企业，即使是处于同一个行业，应该根据其独特的战略意图设计个性化的一套衡量指标体系。在我们为国内企业提供咨询的过程中，发现很多企业喜欢搬用其竞争对手的指标体系，这是一种枉费时间和精力的做法！ * 第三代平衡计分卡：战略执行 　当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。但现实是，企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系 　图4 管理流程缺乏一致性 * * 平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业通过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略，把各个分散的管理体系整合成一体化的管理体系，使企业的行动和财力与物力共同服务于公司战略。此时的平衡计分卡已经远远超出了20世纪90年代提出的传统概念，是以上三代平衡计分卡的综合成果。 * 现代平衡计分卡的内涵已经远远超出最初所谓“四个维度”的概念描述 　　通过对平衡计分卡演变和发展历程的阐述，我们发现，平衡计分卡是理论界、实务界和咨询业共同智慧的结晶。平衡计分卡伟大之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。 卡普兰和诺顿在实践中总结、提炼出了平衡计分卡理论后，在全球的企业界得到广泛的应用、检验并不断创造新的管理成果，因此这个管理工具被赋予了强大的生命力和开放性。 平衡计分卡在中国企业的运用肯定也需要结合中国的企业实际，同样也只有在解决中国企业实际问题的实践中才能够与时俱进。　 * 和战略的对接以及三代卡的形象描述 指标体系传递的方法 *