人际关系-主管人员领导技能.pptVIP

企业的和谐发展需要两个组织图 组织运营流程图 互赖协作关系图 ＋ 变化的 稳定的 结构调整 流程改变 真诚信赖 团队协作 组织作用的发挥程度取决于 组织成员的角色、关系和相互协调的方式 * 主管人员的人际领导技能 透过真诚信赖关系 建立有效的工作网络 * 不要把员工看成是雇员他们是企业的工作伙伴与员工建立起伙伴关系企业将从优秀走向卓越 从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考 * 不同层级管理者所需的相对技能 基层主管 中层主管 高层主管 概念诊断 人际技能 技术性技能 * 管理工作所需要的不同技能 技术的技能 人际的技能 概念诊断技能 综合判断、解决问题的能力 使组织产生正面工作态度的能力 运用特殊知识和经验做好工作的能力 * 请从《鲸鱼的哲学》中思考积极人际关系的力量 * 创新的鲸鱼训练方法 传统训练方法：奖惩交互应用 创新训练方法：专注在互动和 建立良好的关系中去获得结果 * 人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家 威廉 * 如何建立积极的人际关系 建立信任 强调正面 转移方向 * 建立信任 不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。 建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时，可以来找你。 如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们也不会给你任何回馈。 * 强调正面 要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。 正面的改变具有强大的威力。 把每位员工当成不同的个体对待， 否则就无法造就他们的独特性， 就会破坏你们真正的关系。 * 转移方向 不要成为“纠错”的海鸥型经理人， 对犯错误的人，穷追猛打。 转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。 转移方向是最有效地处理错误或是 不理想行为的方法。你不只是可以 修正其中的错误，更可以从中建立 良好的关系。 * 主管人员是 组织的核心 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 外部客户 相关单位 生产者 中阶主管的多重角色 其他平行单位同仁 辅佐者 协调者 经纪人 合作者 创新者 领航者 教练 * 《激发与引导》 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的领航者 * 人的内在冰山 期 望 经 验 价 值 观 需 求 规 则 感 觉 刺激(情景) (S) 行 为 (O) 反应(行为变化) (R) 基于人的行为特性的领导 内在规定 动机驱使 有目的性 有变化性 要领导不要管理 意愿是决定因素 透过期待去领导 因势利导地催化 * 人性面的领导原则和方法 能 力 意 愿 高 低 低 高 激发策略 移转策略 * 主管人员如何有效运用激励 1）有效的激励须激起人的内在动机 * 激发与引导是有效激励的内涵 激励是通过对他人内在动机 和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的 一种催化过程。 * 角色的重新定位和能力的开发必要性和意义在于：管理范式的改变。 * * * * * 工作伙伴关系是今天组织和谐发展的最重要的有效工作网络。 因为被看做工作的伙伴，人的感觉是被认可、被欣赏、才能发挥所长、才有价值。 管理的工作是要成就他人。 * * * * * 作为核心角色的主管人员的职责是什么？从数字游戏中思考。 * 本篇课程说明 * 人的行为特性： －内在规定性：要领导不要管理 －动机驱使性：意愿是决定性因素 －存在目的性（行为表示出内心的期待）：积极有效的的管理行为不是管束，而是 透过期待去领导 －有变化性：只能因势利导，不能强制命令。 * * * * * * * * * * 团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。 * 指导 教练 支持 授权 高指导性 低支持性 低支持性 低指导性 高指导性 高支持性 高支持性 低指导性 四种领导风格 支持性行为 高 低 指导性行为 高 低 正发展 已发展 高 中 低 D4 D3 D2 D1 追随者的发展层级 形成期 风暴期 规范期 表现期 主管须把握领导风格：成为团体动力发电机 * 支配式管理 组织学习是使组织产生“相乘动力” * 领导式管理 组织学习是使组织产生“相乘动力” * 团队式领导 组织学习使组织发生“化学变化”的演化 * 释放组织成员的活力激发团体的智慧动力体现出团队的高效能是企业持续和谐发展的根本出路 * ■ 对经营成果的管理 正确的经营管理循环圈 不正确的经营管理循环圈 上升 检讨很重要 如何检讨 分析：问题在哪里？ 学习：创新解决