共赢领导力-领导者三种技能(ppt50).pptVIP

下属能完成任务吗？ 任务或目标 会不会做？ 想不想做？ * 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心） * 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的 * 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 * D1阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 * D2阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） * D3阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿 * D4阶段 下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 * 当土地成为资源时， 人们为领土而战； 当人力成为资源时， 人们为人才而战！ * 领导者每天做什么？ 开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、 * 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What When Where, How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 * Directive Behavior Key Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督 * 支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 * Supportive Behavior Key Words Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释 * S1 命令式 支持性行为 指挥性行为 * 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 * 命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 * S2 教练式 S1 命令式 支持性行为 指挥性行为 * 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 * 教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 * S3 支持式 S2 教练式 S1 命令式 支持性行为 指挥性行为 * 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。技术技能。是为完成特定任务而需要运用的知识、方法、技巧和设备使用的能力。它主要是通过受教育、实践或培训的方式获得。领导者层次越低，所需要的技术技能越高。 思维能力。就是认识整个组织和组织中各个部分之间相互关系的能力。对于高级领导者而言，还包括对于整个行业内各种关系的洞察力，领导层级越高，思维能力的要求也越高。 人际关系能力。与别人一起或借助别人工作的能力。包括激发、推动、协调、沟通和影响别人的能力。人际能力对于有效运用领导艺术至关重要，高级领导者所需要的人际能力也要更高。人际能力关系到你的影响力，它与诚信、正直、动机、沟通、执着、灵活有关。 * 关于领导的定义实在是五花八门，但有一点是大