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关于如何进行**集团内部整合工作的建议 * 1、进一步明确集团的组织结构 2、确定各事业部战略并建立相应的目标 　 与关键业绩指标体系 3、确定总裁与副总裁（以及其它高管之 　 间）的正式沟通渠道与汇报制度 整合的思路： 理念整合 决策机制整合 执行机构整合 关键职能整合 董事会成员统一理念与战略发展思路 完善董事会相关职责与决策流程 企业文化、CI系统、信息、人力资源、财务 * 第一步：理念整合（重中之重） －战略定位 －企业文化的核心内容 －核心竞争力是什么 －多元化程度 －业务如何组合 －品牌价值定位 * 理念整合之一：战略定位 4. 目标 　 顾客 3. 产品 ? 2. 地域 ? 确定我们的位置： 1、产业：是电子信息服务产业，还是卫星广播电视 　　　　 行业？对产业清晰的定义和描述是什么？ 2、地域：全球？中国？重点是哪里？… 3、产品：产品线如何组合？… 4、目标市场：锁定怎样的目标顾客群？… 关键问题： 我们凭什么如此决定？ 我们的资源及能力优势是什么，因而我们 　　能做好什么？ 1. 行业 ? * 理念整合之二：企业文化的核心内容 价值观 愿景 使命 集团的使命陈述是什么？ 它将阐述我们崇高的理想及我们 存在的最终目的，并能从顾客的 角度清楚的解释我们真正所处的 行业是什么？ 当我们实现愿景之后的 美好蓝图是怎样的？ 我们会实现怎样的规模 与成就？我们的顾客、 合作伙伴会怎样？我们 的员工会怎样？… 什么样的价值观念为 我们提供指导，以保 证所有员工在行为方 式上的一致性？ 即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、员工、利益、责任…等等的态度和观念；以及这些观念的重要性如何排序？ * 理念整合之三：我们的核心竞争力？ 人才团队？ 学习型组织？ 企业文化？ 应变速度？ 高新技术？ 品牌声誉？ 通路渠道？ 管理能力？ 资本资金？ 社会关系？ …… 关键问题： 核心竞争力一定是别人所难以模仿的。 我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力？ * 还是 不相关多元化？ 理念整合之四：我们的多元化程度 相关多元化 不相关多元化 超出了我们现有的行业，但与现有的产品和市场相关程度高 通常的理由： －控制供应链的上游或下 　游，以获得数量、质 　量、价格、成本等的优 　势； －控制更多更广的渠道以 　占领市场； －新业务可以充分发挥现 　有的核心能力、技术及 　相关资源，以进行新的 　利润区域； 　… 完全进入全新的行业，和我们现有的产品和市场完全不相关 通常的理由： －有闲置资源、能力或者 　富余资金需要加以充分 　利用； －现有行业和产品处于衰 　退阶段，不相关多元化 　是唯一可能的“逃离” 　方式； －环境难以预测，需要分 　散风险； 　… 选择 相关多元化？ 在成长的过程中，有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要 * 理念整合之五：业务如何组合 **集团的现有业务： **集团 **粉末厂 车载天线 手机 高频头、接收机 卫星天线 家居智能 数字电视 安防工程 微波陶瓷 **生源 **注塑厂 * 理念整合之五：业务如何组合 通过对业务单位的分析，对现有业务进行分类，以确定集团资源（资金、人力、技术、管理支持等）投入的重点及该业务的发展方向（哪些是主营业务？哪些是投资成长型业务？哪些是辅助型业务？哪些业务该出售或剥离？） 对业务单位的分析：　　　　　　　　　　　　基于分析，各业务单位应该分别放入下 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　列矩阵中的什么位置 竞争优势 市场吸引力 －市场份额 －管理层能力 －技术领先与 　研发能力 －营销与销售 　能力 －制造能力 －人才队伍 －竞争地位： 　形象 　质量/可靠性 　… －规范化管理 　程度 －市场容量 －市场增长率 －产品生命周期 －竞争激烈程度 －行业利润率 －技术发展趋势 －进入壁垒高低 －宏观环境影响 …… 高投入 追求高增长 次重点投入 追求规模或利润 维持现状 或逐渐收缩 次重点投入 培育竞争力 慎重选择 是否投入 出售/剥离 慎重选择 是否投入 出售/剥离 出售/剥离 高　　　　　 中　　　　　低 行业吸引力 竞争优势 高　　　中　　　　低 * 理念整合之六：品牌/产品价值定位 －集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的？ －各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？ －所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些？主要竞争对手在各项关键竞争要素上 　的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？ －基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除－减少－增加－创造哪 　些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化 　的要素上 　　　例：某企业产品的价值定位图