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第十章 跨国公司的人力资源管理开篇案例 可口可乐公司的跨国人力资源管理 第三节 跨国公司的人事政策 正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重；否则，会使工作受到损失，并失去人们对组织的信任和尊重，使组织陷入危险的境地。跨国公司可选的人事政策主要有四种：民族中心型政策、多中心政策、全球中心政策、混合人事政策。 一、母国中心型 本国中心型或民族中心型 跨国公司倾向于从公司总部所在国选派人员去填补海外子公司的职位空缺 海外子公司很少有自治权 子公司产品主要根据母国市场需求设计 研发活动集中在母公司 海外任职的选拔和评价标准与母公司保持一致 优点：子公司经理和母公司不存在文化差异，能在国外显示母国公司的存在；同时有利于经营活动中技术诀窍的保密。 缺点： （1）妨碍公司总部派出的经理人员的晋升。 （2）实施这种政策需要付出高昂的代价。 （3）母公司的管理风格和母国文化进入子公司后，可能引起摩擦或冲突。 二、多中心型政策 当地中心型 母国与东道国之间在政治、经济、法律和文化方面存在较大差异，由母国派到东道国的管理人员难以适应这种差异，适合利用当地人来管理海外子公司 海外子公司享有高度自主决策权 当地管理人员很少被提拔到总部任职 优点： （1）可以消除语言、文化上的障碍 （2）可以降低国外子公司在当地敏感政治环境下所受的影响 （3）以东道国的低工资来吸引高质量人才 （4）保证管理人员的相对稳定性 缺点： （1）当地人员不易了解整个公司的国际化经营战略 （2）当地人员不易把该子公司与企业系统的其他部分沟通起来 （3）在升迁方面，具有“当地人员的不可移动性” （4）人员当地化， 不利于总部培养国际化人才。 三、全球中心政策 在整个企业中作用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑国籍，在全球范围内实行经理人员的最优化组合。但是这种政策也会受到限制： 1、东道国的人事政策往往要求外国子公司雇佣当地人做管理人员； 2、在全世界范围内进行分散招聘，费用大 3、要完善此项政策需要很长的时间 四、混合人事政策 海外企业的中、高级主管人员，不全是跨国公司的母国人，也有当地人。 总经理： 母国人(派出) 财务经理：母国人(派出) 销售经理：母国、第三国或东道国人 人事经理：东道国人 其他经理：第三国或东道国人 工长工人：东道国人 混合人事政策还可采取以下办法： （1）选用当地国籍的母国人 （2）选用母国国籍的外国人 （3）选用到母国留学、工作的当地外国人 （4）选用到当地留学、工作的母国人等 好处：这些人熟悉两国的语言、文化，当跨国公司与东道国在某些问题上发生矛盾时，便于协调。 第四节 驻外经理的选择与培训 跨国公司的人力资源的重点，是建立一支具有国际市场经营能力的管理队伍，特别是驻外经理队伍。驻外人员不仅应具有一般国内经理人员所应有的技术和管理能力，而且还应具备一些特殊的重要才能。因为，驻外人员要扮演“四个角色”： 对跨国公司总部是雇员 对母国来说是一位“大使” 对东道国子公司来说是高层管理者 对东道国来说又是一个临时国民 驻外经理人员应具有的素质： 1、管理能力 2、业务能力 3、责任感和创造性 4、适应性 5、个人特质 外派经理如何选拔与培训？ 在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务。 在这方面，TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语；而有的选择的是以语言为先——在派出前，没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。 关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。 外派经理的选拔方法 国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（职业/技术技能 、交际能力、国际动力、家庭状况、语言技能），而且这些因素对于不同的企业，其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种情况下，增强交际能力，以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。 先期派出访问/请第三方评估 从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中