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战略实施 战略实施的步骤2 R2－岗位职责系统: 为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标 对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书。 主要岗位工作职务权限 关键岗位标准 部门岗位设置表 岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置) 岗位业绩考核指标 经营责任书 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page * 战略实施 战略实施的步骤3 R3－业绩跟踪系统: 加快改进速度，进行有效的控制 周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。 业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)。 周期性质询会(会议议程，总经理监督表) 行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单) 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page * 战略实施 战略实施的步骤4 R4－绩效考核系统: 将个人利益与业绩完全挂钩 根据全年经营/预算的达成情况进行考核。 主要业务指标制定方法 工作责任书制指标 人力资源业绩矩阵 短期激励体系 长期激励体系 资料来源：锡恩管理顾问公司 应对危机的战略变革 Page * ? 企业就是细节 　　 管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。 ?　　不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。 ?　　只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 ?　　就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。” ?　　联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书：“把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。 战略实施 应对危机的战略变革 Page * ? 做企业就是做好细节 　做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现。? 　　有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。　　企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护。? 　　管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，不是天马行空独往独来，而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战。? 　　企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节。　 战略实施 应对危机的战略变革 Page * 战略失效及原因 战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. ?“延滞效应” “浴盆曲线” 战略控制 战略失效曲线 初期 稳定期 末期 应对危机的战略变革 Page * 战略失效及原因 制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。 企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。 在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。 战略控制 应对危机的战略变革 Page * 战略控制的概念 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 战略控制 应对危机的战略变革 Page *