构建高激励性薪酬管理体系.pptVIP

企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 =计划销售增长率*上年度的计提比例 * 薪酬结构的设计 * 通用型薪酬结构 薪酬总收入 基本薪酬 津贴 福利 绩效薪酬 岗位工资 年资工资 保底工资 ？ 法定福利 非法定福利 * 三种典型的薪酬模型 调和型 保健型 激励型 * 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资+奖金 A 0 B 较低 基本工资+业务提成 A N%*业务量 0 3：7 4：6 中 基本工资+业务提成+奖金 A N%*业务量 B 3：7 4：6 较高 纯业务提成制 0 N%*业务量 0 高 优缺点及适用对象 需要考虑哪些问题？ * 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发 放， 即为100000*0.7/12 30%即3万 每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 ——基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利 ——建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ * 技术类职别的薪酬模型 需要考虑哪些问题？ * 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪/日薪*工作天数 低 差别计时 日薪*工作天数+加班工资 中 简单计件 生产数量*产品生产单价 中 差别计件 标准产量*单价1+超额产量*单价2 高 计效制 完成标准产量部分 薪酬+奖金 高 优缺点及适用对象 * 专业类的薪酬模型 * 项目经理的薪酬模型 * 经营者的薪酬模型 * 岗位工资的确定 岗 位 工 资 个人称职水平 公司绩效 个人绩效体现 企业整理经营状况 岗位 岗位说明 * 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超过5% * 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 * 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 ——劳力获得需要成本 支付效率 ——增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 * 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 * 工资——劳动效率的关系 * 薪酬体系建立流程 工作分析 岗位价值评估 员工能力评估与定位 薪酬调查与定位 薪酬系统的实施 薪酬结构设计 HR 薪酬委员会 薪酬委员会 HR 薪酬委员会 HR 岗位说明书 薪酬层级关系图 薪酬层级关系图 薪酬预算方案 薪酬结构 薪酬管理制度 * 工作分析 * 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 * 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 * 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 * 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 * 工作日写实 日期： 星期 部门 姓名 事务编号 事务来源 事务内容及处理 处理的时间 是否完成 备注 计划 上级 例外 是 否 * 岗位说明书的编制 岗位基 本信息 关键考 核指标 能力素 质要求 岗位职责 岗位价值 岗位 说明书 参见附表二 * 岗位说明 基本资料： 职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质 工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 * 岗位价值评估 * 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表3 ——对企业的影响（收入/成本/质量） ——解决问题(复杂性/创造性) ——责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度） ——监督（监督的人数/知识经验） ——沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素） ——环境风险（环境条件/工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 * 练习 有一总经理，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读， 请每学员参照附表4进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间：30分钟 * 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估/数值统计 结果的确定 调整 结果见附表5 * 岗位价值评价表 岗位评鉴要素 知识 经验 活动范围 决策责任 工作失误的后果 沟通 管理的难度 工作环境 合计 沟通频率 沟通的内外因素 下属的人数 管理的幅度 工作性质 自然环境 研究分析 重要性系数 6 1 2 10 9 3 3 5 7 4 4 8 最高等级 6 6 6 6 6 5 5 6 6 5 5 6 最高得分 36 6 12 60 54 15 15 30