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出你所代表的公司，让人感到你公司所有的人都是跟你一样有学识、有礼貌，否则，你很难吸引到优秀的人才。 （二）、提升部属工作意愿 会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力 的运用 * 上出了偏差。不错，你有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，你是否检讨过自己？ 请你站在员工的立场为他想想看，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？ 根据我的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上 * 司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。 部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员要认真、细致地去思考、分析： 工作不适应；工作单调；人际关系不好；不公平；薪水不满；没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管，你 * 的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。 （三）、教导和训练部属 很显然每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此你有100%的责任提升部属的工作技能。 * 如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。 * 1、“忙”不是借口。很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，你没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是你的头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，你应该实际承担你应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但 * 不见得一定要举办正式的培训课程。实际上你随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是你的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。不过我更希望这种无意识的培训应尽可能地设计你的培训目的进去，收效当然也会不一样。 * 2、没有学习的机会成为离职的原因。曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。 * 记得中央电视台著名节目主持人倪萍就曾经有过同样的感受，她那次决定离开《综艺大观》主持人的位子，将接力棒交给周涛的时候，她说，我再不能在现在的位子上做下去了，做了这么几年的主持人，感到自己都被掏空了似的。 因此，做为一名称职的非人力资源主管，你一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面你一定要肩负起为部属“充电”的责任。 * 3、“留一手”已不适合今天的时代。在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示你的能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分的发达，从你这里学不到的东西，部属可以从其他地方去学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，你作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。 * （四）、激励部属 从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括你自己。当你的上司在公司的会议上称赞你的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时候你 * 又是什么样的感觉呢？你是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，请你务必记得你的部属与你一样，他需要你的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。 * 1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的话。 * 2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用