直线管理者人力资源管理（上）.ppt

工作的四種類型 必須授權的工作 應該授權的工作 可以授權的工作 不能授權的工作 * 掌握授權的六個層級 Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作 * 主管有效授權的技巧 解開授權的障礙 建立授權負責的文化 教導部屬啟發態度 有效委派部屬職責 一對一面談部屬給予回饋 * 有效授權～委派部屬職責的六步驟 掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助 * 探討： 委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素 工作負荷重，不願承擔 認為工作沒有重要感 缺乏經驗，信心不足 擔心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡 …… * 目標管理的意義 意義： 　　 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。 ACTION PLAN DO CHECK 溝通與激勵 績效考核 設定目標 落實執行 績效改善 * 對目標管理的觀念突破 1.被動接受 2.保守性目標 3.短期性 4.似工作上的僕人 5.硬性不變目標 6.壓迫手段 7.用危機感驅動 8.照上司意思做 9.有形績效 10.他人給的壓力 1.主動開創 2.挑戰性目標(Stretch) 3.前瞻性 4.做工作上的主人 5.彈性變動目標 6.激勵手段 7.用成就感驅動 8.給部屬自主思考 9.兼顧有形無形績效 10.自主性承諾 以往 現在→未來 * 目標設定之展開 全公司經營目標 事業群1 目標 事業群2 目標 事業群3 目標 部門1 目標 部門2 目標 部門3 目標 部門4 目標 部門5 目標 個人1 目標 個人2 目標 個人3 目標 個人4 目標 個人5 目標 個人6 目標 個人7 目標 * 目標設定過程 企業願景／使命(長期目標) 主要的成果(年度目標) 支援目標 共同目標 主要目標 主管與部屬協議目標 定期追蹤進度 個人目標 諮詢/協助 績效評估 部 門 個 人 組 織 * 設定目標的SMART原則 S (Specific) 具體明確的 M (Measurable) 能夠衡量的 A (Achievable) 可以達到的 R (Relevant) 相互關連的 T (Time-Bound) 設定期限的 * 具體明確的原則（ Specific ） WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少 * 能夠衡量的原則（Measurable） 運用數字加以量化 營業額、利潤、費用、成本 期限、次數、天數、速度 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點 * 可以達到的原則（Achievable） 依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢 區分階段按步實施 * 相互關連的原則（ Relevant ） 公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標 * 善用系統圖法展開目標 * 設定期限的原則（ Time Bound ） 設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標) * 目標設定的簡單公式 定出主要 績效指標 （ KPI ） 設定KPI 數 值 （Value） 訂 出 時間期限 （Deadline） 目 標 重要度配分 (Weight) + + + * 面談提問（1）～探索性的問題 提問方式 問題舉例 針對應徵者的資料使用探索性的問題，可以引發其主動談話，進而達到資料蒐集的目的；此外，當應徵者的回答不夠完整時，面談主管即可根據上述所分類的三個面向，就其欠缺的部分予以進一步的澄清，或單純要求應徵者再次詳細說明其先前的回答。 如：能否請您將當時的作法說得再詳細一些？ * 面談提問（2）～行為事例的問題 提問方式 問題舉例 一般來說，我們相信人的行為是會重複的，因此，藉由了解應徵者過去的行