绩效评估有效管理.pptVIP

如何确定绩效标准 共同商定 注意两类绩效标准区别 一类是工作目标 非重复 非标准化 一类是规范性标准 * 绩效观察 目的 ◆提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完整记录 ◆尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效 ◆收集解决问题所需的充足的准确的信息 ◆记载绩效改进的措施和效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估 * 绩效观察 缺乏绩效观察容易导致 后果一：绩效评估时靠感觉 ◆ 只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事 ◆只记住了最近发生的事 ◆只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的 ◆只记住了与自己来往密切的下属 * 绩效观察 后果二：没有说服力的评估 ◆ 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩 ◆上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差 * 绩效观察 后果三：绩效改进无法进行 ◆ 仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程 绩效观察的障碍 ◆ 没时间 ◆方法不当 ◆没有抓住关键事件 ◆没有将工作排序 ◆没有及时记录 * 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息 ◆事实（工作结果） ◆绩效不彰的原因 ◆绩效突出的原因 * 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息 ◆外部客户 ◆内部客户 ◆下属自己 ◆你自己 ◆其他员工 * 如何进行绩效观察 第三步：记录什么？ ◆工作目标或工作标准达成情况 ◆下属因工作或其他行为得到的评语或表扬 ◆证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 ◆当时为了改善下属绩效而做的努力的记录 ◆关键的事件和数据 * 绩效观察的方法 关键事件法 工作日志（工作单、周报或月报） 排序法(权重) * 等级评定 评估更重要的目的在于诊断 绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程 * 等级评定 对人评价还是对工作成果评价？ 市场助理小李考核成绩A等 这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比B C D 等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。 （参照系是他人） 市场助理小李达到了目的 绩效诊断是将某个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距 （参照系是事先设定的绩效标准） * 等级评定中常见的误区 误区一：仁慈或严厉 误区二：集中趋势 误区三：光环效应 误区四：近期效应 误区五：自以为很公正 误区六：盲目的性格理论 * 误区一：仁慈或严厉 中层自认为仁慈评分是为了： 增加下属的奖金或利益 鼓励因为个人问题表现不好的下属 避免影响下属的发展 给下属“改过自新”的机会 避免下属因为分数低而可能引发的冲突 鼓励最近才开始表现良好的员工 鼓励对工作态度好但业绩不佳的员工 让“刺头”因业绩好早点离开 中层自认为严厉是为了： 实事求是 激励下属做得更好 让下属的努力有较大的空间 让难以驾驭的下属知道谁是主宰 让有些人知趣的离开 解聘的依据 让下面的人巴结自己 * 误区二：集中趋势 中层自认为集中趋势可以带来： 可以避免与一些下属之间的对立和冲突（对这类下属一般人为抬高评分） 可以避免下属之间的对立和冲突，有的下属评分过高，担心他人不服，群起而攻之，因此采用降低评分保护优秀的下属 给更多的下属带来多一些实际的利益（奖金、加薪、晋升） 实际的情况是： 引起错误导向和错误信号，下属认为本该如此 严重挫伤优秀下属的工作热情 “烫手的”问题都交给人力资源部，公司绩效评估失败 * 误区三：光环效应 如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分 * 误区四：近期效应 虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现 * 误区五：自以为很公正 客观的不公正 同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意 有意的、人为的不公正 你能够做到给一位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗？ * 军队前进的速度不是取决于最前面那个士兵，而是取决于队伍最后的那个士兵。 * 1、心浮气躁，眼高手低，这山望着那山高，WTO、知识经济、新技术革命等等劈头盖脸的砸过来了，有的夜郎自大，抱残守缺，有的信心全无，不知所措…… 2、每位经理的职责都是白纸黑字，好象很清晰，可是工作一来，就经常扯皮推诿，为到底是谁的责任吵得不可开交，吵还是好的，就怕有时候，面子上嘻嘻哈哈，出了事都装着没看见，背地里…… 3.部门里，有的人忙得团团转，有的人却闲得手足无措。你抱怨下属算盘珠子，不拨不动；下属抱怨不知该干什么。 4.在上司面前想当好兵，下属面前想当好官，