异地操盘模式及手法探讨.ppt

走向大深圳-- 异地操盘模式及手法探讨 2007年。 深圳中原“大深圳”战略,已初现规模. 惠州分公司成绩斐然； 昆明、长沙等分公司如火如荼； 深圳大本营 珠海 中山 惠州 东莞 其他城市 大深圳战略 珠海 异地操盘模式及手法探讨 01.外地发展商为什么要找深圳中原？针对发展商关注的核心，我们如 何“对症下药？ 02. 异地项目操作面临的共性问题及经验分享； 03. 异地操盘遭遇瓶颈问题； 雅居乐·凯茵新城 中海翠林华府 珠海国鼎 华联·星光国际公馆 万科松山湖 卢浮公馆 核心点 机会点 他无我有 营销成熟 新市场不熟悉 关注品牌资源 “专业皇牌” 做高端项目 关注专业、 成功经验 专业认可 服务到位 影响面大 维系关系 提高服务 可信赖 的专业 “老乡” 特征 雅居乐 凯茵新城 本土地产大鳄 挖掘并进入“深圳新市场” 关注深中原客户资源及品牌互动性 “请进来”型 人生地不熟 寻找知根知底 “同乡人” 中海翠林华府 走出深圳，进入“异地新市场” 新市场不熟悉，不被认知 寻找了解并可信赖的合作伙伴 关注专业能力 “走出去”型 需要专业的操盘经验丰富的代理公司 珠海国鼎 知名度有限的本土发展商 拥有质数好的项目 外来的和尚会念经，不信任本地代理公司 “崇洋媚外”型 华联· 星光国际公馆 多年合作，认可团队 依赖性较强 连带性强，圈层效应 “合作伙伴”型 各类型发展商关注点 发展商 “请进来”型 深圳市场代理同类型操盘经验、客户资源、品牌互动 “走出去”型 专业的操盘经验、迅速把握市场的能力、服务意识 “崇洋媚外”型 品牌知晓度、大型或高端项目成功案例、专业操盘水准 “合作伙伴”型 服务意识、团队关注度 、专业操盘经验 公司“对症下药”核心点 深圳 中原 角色及功能定位 中原 角色 介 入 程 度 “请进来”型 “走出去”型 “崇洋媚外”型 “合作伙伴”型 向导 同乡 专业人士 恋人 深圳“外销”使命； 整合公司资源重于外部推广； 销售组织重于策划跟进； 专业水准让其放心； “一荣俱荣、共进退”的合作意识； 两地资源整合：深+兄弟公司 高姿态的品牌优势； 专业水准、操盘经验； 核心团队、公司重视度 核心人员稳定性 专业水准和服务意识 资源整合：深+兄弟公司 异地操盘模式及手法探讨 01.外地发展商为什么要找深圳中原？针对发展商关注的核心，我们如 何“对症下药？ 02. 异地项目操作面临的共性问题及经验分享； 03. 异地操盘遭遇瓶颈问题； 市场问题 非驻场代理所导致的项目地市场信息的缺失； 操盘团队架构及职能对接问题； 发展商与策划团队；策划线与销售线区隔两地，无法做到无缝搭接 人员稳定性问题 异地人员心态问题成为团队稳定性的重中之重； 资源整合互动问题 异地操盘面临四大问题 解决之道——问题1 市场问题：非驻场代理所导致的项目地市场信息的缺失； 如何在短时间内了解市场，获取有效市场信息； 如何准确抓住目标客户群； 如何做到及时的市场情况监控与分享； 充分利用兄弟公司的市场资源，明晰合作模式，减少重复工作量； 自力更生：市场适时监控(定期踩盘模式+监控表周更新制) 与当地媒体建立良好的关系，多个途径和角度了解市场； 完善的客户问卷机制＋深度的客户访谈； 深度了解发展商和区域市场特性； 注重成交客户分析，及时总结有效的营销方式； 解决之道——问题2 操盘团队架构及职能对接问题； 发展商与策划团队无法近距离对接； 策划与销售对接脱节； 常规团队架构无法满足实际需要； 例会高效性；会议纪要、报告签收；电话、网络频繁； 由现场销售经理负责建立日报、周报及月报机制，可以使得 策划人员每天都及时全面的了解到销售现场的相关情况； 重要的时间结点（开盘、开放），策划人员需要提前驻场一 段时间，以便随时对接及解决相关问题； 策划人员定期（每周）到现场与销售人员进行座谈，了解一 线的一手资料，作为重要的策划信息补充； 两地资源整合，“双经理制”应势而生； 解决之道——问题3 人员稳定性问题； 陌生市场、陌生环境带来心理的不安定感； 心态疲惫和波动，被遗忘的角落； 公司层面：“绿色通道”—报销及申请费用；节日及重要节 点的探视； 部门层面：定期现场探视及部门领导安抚； 团队活动，增强凝聚力，拉近空间的距离； 熟悉同事间的沟通；