国金1班第5组雷士照明.pptVIP

* 阎焱 吴长江 事情的经过是这样子滴 1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。 2005年，吴长江“以退为进”独占雷士，但支付1.6亿导致公司资金链濒临断裂 2006年8月，软银赛富投资雷士，占雷士股权比例35.71%，雷士资金问题解决，开始稳健扩张 2008年8月，雷士计划收购世通，现金不足，吴长江再次融资，高盛和赛富联合投资，吴长江持股比例稀释，失去第一大股东地位，成功收购世通后，吴长江持股比例再度被稀释，这次收购事件为此后股权“局中局”埋下伏笔 2010年5月，雷士在香港成功上市 2011年7月，雷士引进法国施耐德，此事由阎焱推动，但吴长江并未意识到危机 2012年5月，吴长江辞职 吴长江错在哪 1，家族化甚至是江湖式的管理模式 被质疑是利益输送 吴长江获得一个在万州开发房地产的优惠机会，吴长江将此机会介绍给了雷士房地产开发有限公司，该公司与雷士照明毫无关联，但是吴长江妻子曾是该公司股东 2、随意地给经销商授信额度 公司要求规范财务制度，包括规定对经销商的授信额度不能超过该经销商一年销售额的一个百分比。 3、对自我判断自信，并不看重中董事会的决议 媒体报道，2007年吴长江打算收购一家英国做专业照明方案的企业，这家企业有雷士急需的做专业性照明方案的能力。但在没有告知董事会，“电话都没打一个”的情况下，吴长江就签了协议。之后才回头告知董事会。阎焱赶紧赶去英国，帮雷士谈下来更多有利条件，将原来的收购公司改为收购资产。而且谈完后不久，这家公司就真的破产了。 重庆总部建好后，许诺原雷士总部员工高工资福利动员其搬迁（搬迁员工工资上调8%，还增加了住房、伙食和交通补贴） 从启动搬迁行动至今，仍未将与重庆的合同交予董事会，而是私人持有 4、私自行动 将雷士总部迁往重庆遭到董事会拒绝后，私自联系第三方公司建造重庆总部大楼 董事会 阎焱 认为凡事都要有制度的约束 要按法律所规定的程序进行 东西方管理文化的差异 吴长江：东方管理文化 董事会：西方管理文化 分歧原因 1.契约的形式 2.管理的形式 首先是契约精神 8月16日下午，北京国家会议中心酒店。雷士照明创始人吴长江接受了《融资中国》记者专访，痛陈数年来与赛富亚洲基金首席合伙人阎焱合作的不快，称其没有契约精神，并表示会尽全力夺回自己多年辛苦创立的企业。 8月17日晚七点，在北京千禧酒店，面对小股东的疑问，阎焱也列举了吴长江的种种违约行为。 吴长江告诉《融资中国》记者：“这次辞职，阎焱说只要我回到国内，能够履行职责就可以回来。当时在我被要求协助调查的情况下，不知道事情会如何发展，很担心，所以才辞职，事实上我们都心照不宣，这只是暂时辞职，甚至是假辞。但我很快‘没事了’，可以回去，他设置种种障碍，不让我回去。即便他提出三个回归条件后，这期间，我们还面谈，也达成了一致，结果又反悔。整个事情，他都一再不守约定。” 但这对于阎焱来说，什么都不算，一切都只是口头说的空话，没有白纸黑字写以及双方的签名，什么都不算，没有法律效益 “重情义”的企业创始人与“讲规则”的外资投资机构大佬之间，“契约”是这场战事的关键词，而在多年前已经埋下战争种子的也是“契约”。 在这个故事中，两个主角都在强调契约，强调商业江湖里的契约精神。但他们所说的契约，其实是两类契约，并不矛盾。吴长江崇尚的是中国式契约，阎焱坚持的是西方式合同约定。 西方的契约是两人以上相互间在法律上具有约束力的协议。但中国式契约则不然，它靠的不是法律，而是人们之间的诚信的承诺。中国式契约在过去和现在经济的发展中都留下不可磨灭的作用，尤其在过去晋商、徽商的发展史上，中国式契约作用重大。 *