三九医药连锁药店管理咨询的项目.pptVIP

药店拓展规模的讨论 连锁业的经验表明，以自建店为主的扩展方式，在门店数量超过 500 家时管理的难度显著提高，进入第一波的扩张瓶颈期；门店数量超过 1000 家时管理难度再次显著提高，进入第二波瓶颈期。并购方式扩张的管理难度带有很大的跳跃性，但基本也符合上述规律 区域内整合 跨区域整合 跨国整合 联华97 联华98 联华99 联华00 资料来源：中国连锁业协会 药店拓展规模的讨论 (续) 连锁业扩张在资本运做的同时，管理改造必须随后跟进。从战略角度来说，管理改造的所需要的努力和时间可以通过借鉴成功企业的经验而降低，但仍需要相对于资本运做长得多的时间跨度 资料来源：NACDS，中国连锁业协会 与一般发展速度相比，三九提出的发展要求是远远高于业内普遍水平的 三九需要明确投资行为和管理行为的不同特质。高速的拓展对管理改造带来的压力必须被充分的重视，需要采用合理的策略降低后期整合改造的压力，比如集中部分区域或中心城市先行等等策略，避免资源过于分散 药店拓展规模和数量 高速型发展的模型 (直营店为核心，大量的加盟店, 预计达到 8~10% 的市场份额) 三九连锁药店的营业目标是在2005年前后达到整合药品零售行业的 8% ~ 10% 的市场份额 发展的前期 (03年之前) 以拓展直营店为主，04、05 年以加盟店为主的方式拓展业务 采用跨越第一个管理瓶颈期，直接进入第二管理瓶颈期，并在第二年末即进入第三管理瓶颈时期 基本覆盖所有的一、二级城市和120~ 150 个左右的三级城市 按照业务发展的规划，基本上以 2003 年以前划分为拓展前期、2003 ~ 2005 年为拓展中期，2005 年以后进入后期阶段 业务发展的高层战略安排 2001 2002 2003 2004 2005 2006 ~ 在2 个区域内建立 2 个RDC 试点 分三年基本建立全国的其他3 个RDC 建立全国的 RDC 体系 为第三方药品 配送(?) 并购拓展 660 2000 3800 6300 9500 数量 建立以拓展为主要管理重点 兼顾营运的组织结构 强化营运、兼顾拓展的 组织结构 以营运为主的 组织结构 物流 组织结购 现金流量 采购 大宗货品集中采购，小额货品执行地区采购， 但实行集中管理 逐步提供集中采购的比例 全国集中采购 风险期：完全融资经营，经营活动的现金流入逐步增长 成长期：经营活动的现金流量高速增长，在还贷的基础上存量资金有所增加 稳定期：现金流量趋于稳定，基本没有负债经营 兼顾收购与改造的速度，实施分步骤 (短期、中期、长期)的采购策略 以整合分销商并尽量向厂家采购为主要手段 采取集中管理采购，并具备区域执行采购的能力 充分满足商品管理的要求与计划 考虑IT系统的分步骤实施 高速全国性同时拓展 逐步集中采购规模以降低成本 药店提供品种齐全的产品， mix 采用单店与连锁最佳管理模式 三九采购/物流策略需要完全支持业务及拓展策略 业务/商品管理策略 采购策略 物流策略 兼顾收购与改造的速度，实施分步骤 (短期、中期、长期)仓储运输策略 仓储网络设计考虑集中采购的速度与供应商的整和情况 平衡送货时间与运输成本的关系 考虑产品流量、分类、处理要求 考虑IT系统的分步骤实施 目前由于竞争压力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合资并购拓展的方式，但是就并购的一般原则来看，这种方式对后期的门店改造和管理带来潜在的风险 并购模式的讨论 区域营运管理部门 控股的地区医药公司 门店 门店 门店 门店 控股的地区医药公司 区域营运管理部门 门店 门店 门店 门店 目前的管理结构 目前拓展中存在的问题是，采用合资并购扩张，存在一大批中间层次的控股企业，这些企业均为独立法人机构，而且当地的小股东的利益与整个三九连锁药店的利益并不总是一致的，因此在对门店的统一管理和规划中会带来较多的干扰，而且这种利益冲突是结构性的、产权关系层面的，很难用管理模式来回避。 连锁经营需要的管理结构 近期内产权关系层面的问题很难从管理层面