业务的流程再造（bpr）.pptVIP

福特公司应付帐款部 应付帐款部５００名员工的任务是，根据“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的工作完全符合帕累托８０－２０规则，即，其８０％的工作量全是由于２０％的“三证不符”帐款造成的。 * 改造的动力 改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有５个职员。５：５００，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。 * 再造后的流程 （１）采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。 （２）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供应商。 （３）只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部只有１２５人，而且不再负责应付帐款的付款授权。 * 供应商 付款部 仓库 采购部 1、下订单 1、订单 2、发货 3查对货单 4、付款指令 改造后的流程 * 美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制”流程再造 公司产值达１８亿美元的一家企业。 联邦莫格公司“样品研制”流程一般要 ２０周，而其竞争对手少则６周，多则１０周，都能拿出汽车公司要求的样品来。? * 再造前的流程 销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺寸。 销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸出来后，公司根据工厂生产能力情况选出一家下属工厂，负责样品的制作。 设计图纸是经邮局寄到工厂去的。 工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人员设计并制作生产零部件样品所需的工具。 然后，生产车间用这些工具制造出这零部件。 * 汽车公司 工具间 生产工厂 生产车间 销售代表 设计部门 规格 规格 邮寄图纸 图纸 工具 再造成前的流程 * 再造后所发生的变化（1） （１）销售代表与设计工程师同访客户，一切技术规格要求都弄得准确无误，避免了含混不清或误解。 * 再造后发生的变化（2） （２）计算机联网，充分借助信息技术的优势。其一，原先接到样品研制任务，设计工程师根据具体规格要求从头开始，构思、设计、画出草图再反复修正，直到最后定稿，至少要２－３天时间，而现在计算机连接着数据库，工程师只要根据新的尺寸规格在数据库找出相近似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马上就可以拿出来，几天的活计现在几分钟就完成。其二，以前设计工程师完成图纸设计后还要将图纸从邮局寄到工厂，让他们加工，现在也由系统帮助解决了。 * 再造后发生的变化（3） （３）再造后的流程变得灵活了，因为目的是为了顾客，为了增强竞争力。在工具制作与样品生产的安排上新流程有了明显的改进，原先的做法是哪里生产就在哪里做工具。现在的做法完全变了，哪家工厂的工具间有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作样品。 * 再造后发生的变化（4） （４）统一评价标准与奖励标准。现在无论是销售人员、工程师、工具制作，还是生产制造，都是视样品研制全过程的实绩论功行赏，不可能出现各人有各人的小算盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要２０周，现在只要１８天；订单获得率提高４倍，这个部门的利润率增长了两倍多。 * 联网数据库 汽车公司 销售代表 设计部门 调查需求 设计 工具车间 生产车间 任务 * 美国通用电话电子公司 公司概况：是美国地区电话服务公司，主要客户在加利福尼亚州、佛罗里达州和得克萨斯州，在这类公司中名列首位。 * 再造前的流程 （１）用户打电话报修，公司修理科职员记下报修人的报修要求，交给线路检测工； （２）检测技工查验公司总机或线路，是否有故障或其他问题； （３）如果查出问题，检测技工把情况报告技术员或调度员； （４）维修工人根据调度员的安排，约时间上门修复线路或设备。 * 用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人 再造成前的流程 * 再造前的流程 就用户而言，这样的维修流程实难令人满意，其中的不确定性很大，维修申报案例“离手”太频繁，而维修工人却使不上劲。用户一直忧虑和担心的是：不通的电话到底什么时候可以修复？ * 再造后的流程 维修流程步骤简化，从头至尾由一个人处理。从拨打电话报修开始，你就在与“顾客事务专员”通话。再造后产生的“顾客事务专员”有能力也有工具来检测线路，查明网络问题或者校正公司电话软件，而且这些都一边与你在电话上