中国人民大学绩效管理的讲义.pptVIP

如何分解绩效考核指标 KPI在分解时，有三种思路： ★组织结构分解：目标--手段方法 ★业务流程分解：强调连带责任关系，体现下道工序就是顾客 ★以上两者相结合的方法 * 组织结构分解法 * 业务流程分解法 * 绩效辅导阶段 1、该阶段是主管辅导员工需辅导员工以达成绩效目标的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计划进行跟踪与修改。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等 * 3、观察和辅导，收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。 过程辅导不是为了辅导而辅导！绩效辅导的目的： 1)帮助、支持员工达成季度初设定的目标与计划 2)协调、调配相关资源，了解和监控目标实现的过程。 * 绩效辅导 辅导的内容： 1)工作方法辅导。 2)经验及技巧辅导。 绩效辅导的方法 ◇正式的方法： ·定期的书面报告 定期的功能部门、项目组和员工沟通交流会议等 ◇非正式的方法 电话、邮件等 * 有效的绩效辅导 1)连续的，贯穿全过程的。 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会议、会谈等形式。 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作。 4)明确加强对要实现目标的期望值。 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励等。 6)针对结果目标和行为目标。 * 绩效考核与反馈阶段 1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、进行绩效诊断，找出员工绩效好与不好的原因，思考解决的策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 3、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 4、帮助后进员工制定非常详尽的基于时间段的个人改进计划 * 强化和保证辅导效果的方法 1)掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。 2)掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。 3)与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。 4)探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都不要伤害下属的自尊心。 5)对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励 * 如何设立绩效改进点 确定改进点前的思考： 到底有哪些不足之处？ 员工最想从何处着手？ 从哪里改进可立竿见影？ 时间、精力、成本如何? 与标杆员工相比，有哪些不足？ * 如何设立绩效改进点 确定改进优先级的参考： 很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向(客观性)； 上级主管要求必须限期改进(紧急性)； 不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效(重要性)； 自身感兴趣也有信心改进(自主性)； 较易达到改进效果(可达性)。 * 准备阶段：拟定沟通议程 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。 * 准备阶段：确定预期结果 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。 * 准备阶段：确定预期结果(II) 要领： 在确定预期结果时，考核者应注意避免三种“通病”： 1、混淆结果与解决办法的区别。 2、侧重行为还是侧重观念。 3、循序渐进还是一步到位。 * 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验？ 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部涨碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ * 驾驭交流过程：营造氛围(I) 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。 * 驾驭交流过程：营造氛围(II) 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们