制造型企业生产物流合理化研究.docVIP

一 引言 制造企业的生产物流，是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂开始，经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存含停滞、等待及与之有关的咨询管理活动。本文进行了详细分析，并在此基础上重点探讨了解决问题的对策对生产制造企业的生产物流系统的管理与改进起到一定的借鉴作用。生产物流活动是指在生产工艺中的物流活动。一般是指：原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加 工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位(仓库)流人另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。 科学技术的进步和社会经济的发展，即第一利润源泉；通过市场营销扩大产品销售，即第二利润源泉。通过物流合理化降低物流费用就成为企业获取利润，管理合作模式不合理在企业供应网络中，部分制造核心企业在合作过程中往往追求单一经济指标，目标狭隘，忽视企业长远发展战略。在配件供应商选择上往往以价格为唯一的决策因素，根据供应市场随便更换供应商，相应的供应商对制造商的忠诚度也就降低了，造成合作双方只追求短期利益、表面利益。现在制造企业都是自己管理库存，供应商只能得到粗略的月需求预测，紧急订货信息，双方没有就联合补货策略进行战略研究。一些关键的信息由于企业自身利益的考虑不能实现共享，造成物流不畅，库存过高，压力过大。虽然我国大型制造核心企业在全国有自己的销售网络，在每个区域有自己的销售分公司或经销商，但其销售分公司或经销商基于自身利益的考虑，从而造成制造企业对市场实际需求反应不及时，以致造成成品库存结构不合理，库存积压增加。同时又没有规范的信任机制来约束供应链上的企业按照标准去提供信息，协助相邻企业完成物流衔接，最终制造企业也成了这种信任危机的受害者。 从销售定单开始，企业业务流程要经过合同评审－－生产排产－－设计出图纸－制定工艺定额－物料需求核算－－选择供方－－价格确定－－交货期等条件谈判－－签订合同－－多层审批－供应商交货－－进货检验和入库－－各事业部凭单领用－－入二级库－－车间领用－－加工到产品出厂，每个环节都是顺次进行，而每个环节都要时间来处理，每个环节之间的传递都有相当的停滞、等待时间，姑且不谈人为障碍和阻塞，一个定单做下来至少也要数月才能完成，无法及时响应客户的需要，因此物流体制的改革就是要再造一个客户满意度至上的服务型企业，要以最快的速度去接近用户，以最快的速度满足终端用户的要求。 （三） 生产物流中，“连环效应”明显生产的产品是由各种零部件组合而成，各零部件加工过程彼此独立，并行生产。在下图中，组件1由零件1与零件2组合而成，组件2由零件3、零件4、零件5组合而成，部件1由组件1与组件2装配而成。而所谓的“连环效应”是指其中任意零件如果没有按时完工，必将影响相关组件的完工，继而影响到部件的完工，在此相互连环影响中，产成品的生产计划被完全打破，大量零部件的流动停滞。举例，零件2没有按时完工，那么按时完工的零件1必须等待，等待零件2完工才能进行配套组装，那么组件1的完工必然会延误，而按时完工的组件2必须等待组件1完工才能进行配套装配。在此过程中，零件2的误工导致了零件1与组件2的大量停滞。目前在我国的生产制造企业中，普遍存在着这种“连环效应”，某种零部件没有如期完工，引发了整个产成品生产过程中大量物料的流动停滞企业内部不合理的绩效评价导致库存增大绩效评价是企业运作的指挥棒，一定程度上左右着各职能部门的工作方向，决策重点。而在目前情祝下，企业内部大多数的考核标准都是以单个部门为依据的，缺乏过程控制的指标。绩效评价机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，企业规定生产部门如果是没有按计划完成生产量则会受到惩罚，为了避免惩罚风险，生产部门会争取超产。于是向仓库申请提料，导致采购部门申请采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高，物流周转减慢，库存量增大。这一现象都是由于各部门为了自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚而夸大采购提前期，夸大生产需求，增大采购量。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题，但最重要的是绩效评价引发了这种问题缓冲区内库存过多，物料流动“淤而不畅”在产品的工艺流程中，各道工序应该紧密衔接，保持良好的节奏性。而在目前我国生产制造企业内部存在这样的现象：上下工序节拍不一致，上道工序完工的半制品流到下道工序时，必须在缓冲区内等待较长时间才能进入加工状态。另一种相反现象也大量存在：由于上道工序人机配合、人员配备等各种原因，下道工序在加工过程中物料流动断断续续，时紧时松。截然相反的两种现象导致了缓冲