某广电集团人力资源管理现状分析的报告.pptVIP

人力资源部管理现状分析-组织结构 一、集团人力资源部工作定位不够清晰 主要依据： 集团的人力资源部的战略价值体现不多，缺少支持实现HR战略价值的相关流程，如，关键岗位的继任规划，能力管理等 下属子公司认为其人力资源管理的独立性较强，很少需要集团HR的流程指导。集团人力资源部目前也在思索怎样才能加强对下属子公司的HR管理的影响 缺少一套衡量人力资源部整体工作的指标 影响： 定位模糊导致集团无法从更高的角度对人力资源部提出新的要求 将来对下属公司的指导和监控责任会更加困难，下属公司的人力资源体制的独立运作会造成与集团的脱钩 对整个人力资源服务没有系统地审核，如需求水平、所需服务、技术水平、业绩水平等 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-组织结构 二、对工作技能的要求缺乏系统性的描述。 主要依据： 职位说明书中主要工作责任的描述不够具体，没有清楚地阐述在每项工作中所担任的角色或是发生的频率和工作成果。比如说，科技质量经理的职位说明书有一条“预测分析国际科技发展趋势与动态”，但没有指出这项工作的成果，向谁提交，什么时候提交，是书面报告还是口头汇报，等 职位说明书也没有清楚的指出汇报关系和管理范围。例如人力资源部的所有职位都注明是向由人力资源部经理汇报，但是事实上并非如此执行 职位说明书中对人员技能的要求比较宽泛，不能在招聘中为职位的能力要求鉴定提供良好的依据。 影响： 职位说明书无法为新任或接任人员提供足够的指导作用，工作交接时会发生困难 作为业绩考核时的业绩指标来源之一，指标很难量化 能力管理体系的缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这样给未来管理人员的培训和发展带来很大的难度 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-组织结构 三、HR部门内职位概念不明确 主要依据： 人力资源部目前的岗位基本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计 人力资源部目前有9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重的情况是一人兼四职。 基于人员兼职的情况比较突出，造成人力资源内部的汇报关系复杂，员工需要就不同职位的工作向不同的经理汇报 影响： 人员离职或调动时会对部门的工作造成一定的干扰，因为个人的调动需要部门所有人员进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其他部门的沟通 不利于招聘时提出明确的能力要求 身兼多职的员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆盖面进行较表面的处理 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-组织结构 四、人力资源组织结构比较独立 主要依据： HR部门与其他职能部门的信息共享较少 较少组织各下属子公司之间的最佳管理实践经验的分享交流 其他职能部门和下属子公司缺少与HR部门交流的正式的交流机制 HR服务的效益缺少与外界市场的比对 影响 从接受服务角度看HR客户服务质量 HR服务的价值没有很好地得到衡量 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源组织结构对比/最佳实践 最佳实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一服务接入 ，降低HR服务成本 ，明确行动和决策的具体负责人 许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义 很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重要和关键的信息 在集团HR部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设。通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的沟通渠道 西方的企业重视信息反馈体制，所以很多公司成功地实施了360度人员反馈机制。这种机制的建立为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度 教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养。而且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的成长 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-人员/文化 一、人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离 主要依据： 针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部员工的技能状况缺少详细的清单和分析 缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请 人力资源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力 影响： 管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-人员/文化 二、缺乏正式的人力资源部沟通机制或系统 主要依据： 集团人力资源管理部与下属子公司HR之间主要是传统事务性交流 与集团其他职能部门和下属公司HR之间缺少明确的交流机制 缺少与集团范围员工的交流和反馈 对