某航空动力控制工程公司内部管理诊断的报告.pptVIP

指挥线混乱带来的直接后果是高层过多地陷入日常性事务 高层管理者 战略计划 例外处理 统筹安排 作业计划 例行工作 团队建设 战略计划 例外处理 统筹安排 作业计划 例行工作 团队建设 当前不同层级管理者角色定位 不同层级管理者角色的科学定位 中层管理者 基层管理者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 综述：目前在组织运行中反映比较突出的问题和导致这些问题的原因分析 办事时难以找到明确对象 工作协调难度较大 责权利不匹配，多头管理 机关部门多，结构臃肿 部门/岗位分工过细 部门内部的压力 希望尽量少地承担责任的思想 当事人的沟通技巧需要改进 员工尚未完全适应矩阵式运作方式 被指派任务的员工缺乏明确的项目归属 业务处室存在一定的官僚作风，管理和服务意识不匹配 资料来源：内部访谈，调查问卷 反映出的现象 原因分析 资源稀缺 目 录 一、西安航控管理诊断项目回顾及综述 二、西安航控管理诊断报告 企业战略问题诊断 组织结构问题诊断 人力资源与绩效管理诊断 市场适应能力诊断 西安航控公司人力资源管理和绩效管理存在三个方面的问题： 人才管理体系不健全，干部调整制度不合理 绩效考核体系有待进一步完善 人力资源管理职能过于分散 总体来看，公司内多数中层以上干部对目前的绩效考核体系的科学性和公正性并不认同 资料来源:调查问卷 问题：您是否同意“公司目前的绩效考核体系是科学而公正的”这一说法？（样本量102） 中层管理人员(样本量79) 高层管理人员(样本量19) 对现有绩效考核体系的不认同具体表现在对考核方式、指标设定和考核结果的不认同 分布比例设定是否恰当 指标量化程度不够，体系不完善，如缺乏财务（费用）指标 考核者和被考核者之间缺乏沟通 现有考核体系不健全，调节手段和程度有限（参见下一页） 3、员工参与意识不强,考核流于形式 2、业务处室指标设定不科学 1、部门和员工考核结果强制分布引起较多反感和抵触 资料来源:航控公司资料、内部访谈、新华信分析 具体表现 原因分析 绩效考核体系不健全，主要体现在考核目的不明确，考核辅导环节缺失，以及调节手段有限等方面 计划 辅导 评价 评价结果运用 绩效考核的目的 绩效管理过程中不断沟通，贯彻实施相关标准 根据相关指标进行考核 通过薪酬等方式体现考核结果的差异，实现考核目的 西安航空目前在前两个环节做得不够 调节手段和程度有限，体现不出差异，整体考核效果差 目前状况 过程要求 部门考核主要存在以下三方面问题： 1 考核缺乏战略导向性 2 考核指标缺乏全面性 3 考核结果与激励体系的相关性较弱，激励效果欠佳 战略制订与执行应体现“小战略”（职能战略）服从“大战略”（公司战略）的原则；同样部门考核应遵循“小目标”（部门考核内容）服从“大目标”（公司发展目标）的原则。目前考核主要围绕完成生产任务进行 对生产单位的的考核指标基本上能反映部门的特点和考核目标，但业务处室的考核指标不全面，缺乏财务（预算执行）、服务（内部客户满意度）以及学习成长（部门员工满意度、员工培训）等指标 考核结果与实际部门的薪酬分配关联性不高，且从评分结果来看，部门之间差异并不大，激励效果欠佳 资料来源:公司内部资料、内部访谈 首先，业务处考核指标多数缺乏长期战略导向性 公司战略 战略目标 CSF、KPI 业务单位目标 CSF、KPI 运营单位目标 CSF、KPI 部门目标、 CSF、KPI 个人目标 CSF、KPI 绩效 考核 月/年度 绩效报告 项目目标 部门目标的制定没有完全基于分解的公司战略目标 理想 指标选取原则 现行 指标选取方式 配合完成公司生产任务 工作计划完成 公司交办指令性任务 引自《西安航控2003年经营考核办法（试行）》 业务处考核指标较为单一，导致考核缺乏全面性 主要侧重于对配合生产任务和工作计划的完成情况考核，结合ABC法综合评价，取消了前一年度满意度考核的内容 2003年经营考核办法（试行） 考核内容不够全面，缺乏对满意度的考核，对部门之间服务协作意识激励不够，对部门内部运行效果和成长性关注不够 考核方法和内容比较合理，但指标需要进一步细化 但对于互相之间不熟悉、业务关联性不强的部门相互之间的考核，这种定性的满意度考核不够科学，结果缺乏公正性 按照完成指标任务的程度分为A、B、C类（各类别中还有细分类别），结合“配合生产”与“完成指令性任务”指标进行月度考核 满意度季度考核（由基层单位和业务处室之间评分） 2002年经营考核办法 评价 评价 资料来源:公司资料 内部访谈 大部分被考核单位获得满分，考核结果不能真实反映各部门实际中存在的不足。考核流于形式，因而无法达到发现问题、持续改进的目的 2004年1月/2月各个部门的考核得分情况 资料来源:公司内部资料，内部访谈，新华信分析 2月份，有