某销售总公司预诊的报告.ppt

中层很少切入市场，一线难以服务网络 公司中层管理人员很少切入市场一线，即使面对市场时也往往是被动、客观的，这就形成了公司对市场情况整体把握的片面性；对一些从一线来的信息反馈，也无法进行科学的甄别；而一线人员由于缺乏扎实的营销专业知识，他们往往只是机械地执行总公司下达的任务和业务指标，很难对网络经销商和零售商提供有效的服务。这样一来，公司与经销商的沟通就呈现纯业务往来的机械状态，缺乏必要的情感交流。 * 对美菱营销网络的一些思考 美菱公司的营销网络，在一定时期内为美菱的发展作出了不小的贡献，美菱的确保经销商赚钱的宗旨，也确实抓住了经销商们的心，但市场是变化多端的，美菱作为一个有着十五年光辉灿烂历史的著名大型家电企业，它的营销网络不可能总是以一纸简单的契约来维系，美菱要向前发展，向国际市场接轨，因而，它的营销网络势必要进行大的改革，以适应现代市场激烈的竞争。 * 综合美菱的实际情况分析，美菱的营销网络模式可以由现在的契约型平行模式逐渐朝管理型垂直模式过度。 垂直营销网络是作为传统营销渠道的挑战而出现的，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，能有利于控制渠道的行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，并能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益，垂直网络已成为一种占主导地位的现代营销形式。 * 随着家用电器行业竞争的日趋激烈，我们更有必要完善我们的营销网络，不管是代理商、经销商还是零售商，他们与企业应该是一个利益相关、资源共享和风险同担的整体，只有这样，这个渠道才象一个纽紧的麻绳一样，不易被竞争对手击跨，使美菱品牌更加辉煌。 如何构建美菱的营销网络，我们将在下一步的合作中提出我们的具体意见。 * 三、美菱广角—— 综合诊断 * 综述： 综合上述的判断和事实，美菱集团作为全国知名的大型家用电器生产企业，起点高、目标远，有坚实可靠的品牌资源和具有改革创新意识的营销骨干为后盾。正如访谈中大部分员工所认为的那样：美菱销售总公司有着无比美好的前景。但美菱销售总公司同样存在种种严重的问题，尤其是在人力资源、管理机制和企业文化建设等方面，我们觉得美菱正处于一个企业发展的历史转折期，许多问题急需尽快解决。具体表现在以下几个方面： * 外部竞争的激烈和内部机制的缺陷使美菱高层产生生存与发展的压力 美菱销售总公司发展到今天已经具有了一定的基础和实力，正如访谈中绝大多数员工认为的那样，美菱进入了企业的成熟期。但家电行业有一个特点就是由于技术的高速更新和激烈的竞争，所有的企业都面临着生存和发展的双重危机，即使行业老大科龙也已经感到了行业发展的艰难，正如世界IT巨人比尔.盖茨对自己企业所做的担忧：微软离破产永远只有十八个月的距离。 * 美菱也不例外，公司领导人在制定发展战略时往往必须同时兼顾更上一层楼和防御风险、维系生存的两种需要，这也导致了公司某些行为的短期化，而这一点往往不为普通员工所认识。 这种生存压力与发展要求之间的矛盾引发了销售公司的很多问题，这时就要求公司一方面让员工了解这种压力，另一方面在战略规划中找到生存与发展的平衡点。 * 过分地强调控制管理，缺乏员工个人发展空间，致使员工的职业生涯不明确，从而对从事的职业产生心理上的压力 当公司只有十几个人时，管理和沟通都显得较为容易，而当它发展成百人以上的大企业时，情况就不一样了。这时就必须依靠规范而严明的管理制度对企业实施管理，但这种严明的管理制度必须符合营销公司的特点与公司员工的个性发挥。从访谈中发现，美菱的员工大都具有个性强、思维独立等特点，他们不喜欢被刻板的制度所束缚， * 希望有较自由的个人发展空间，因而对现行的某些过于严密的控制有些不满。 企业管理层过分地依赖于控制，缺乏能让员工的个人创新意识发挥的自由空间。从某种角度来讲，当员工的个人职业生涯受到一定的制约时，他的工作热情和积极性就会产生低落，从而也对从事的工作缺乏主观能动。相反如果能为他提供一定的发挥空间，非但能把本职工作做得非常出色，还会引发他潜在的创新意识，为企业带来成倍的效益。美菱许多员工表面上都在努力的工作，但通常是被动的。 * 一味注重工作效率，忽视实际问题的解决，为指标而指标，在确定任务指标时出现鞭打