第章电子供应链协同商务.docxVIP

开篇案例：通用汽车公司(GM)是如何进行在线协同的 面临的问题 汽车设计是一个复杂冗长的过程。就拿通用汽车公司的一小部分设计过程为例，设计出的每种新车模型都需要进行正面撞击试验。通用汽车公司开发的每部新车原型其价值都在上百万美元，并且都要对其进行正面撞击反应的测试。通用汽车公司通过撞击实验来改进汽车原型，然后再次试验。在20世纪90年代后期，通用汽车公司对每种新车型甚至要进行多达70次的撞击试验。 公司可以从这些撞击试验和其他试验中收集到有关新设计的相关信息，这些信息可供工作在通用汽车公司16个设计实验室的数百个部门和车间的约11000多名设计者和工程师共享，其中有的实验室还位于不同的国家。此外，通用汽车公司还必须和一千多个主要供应商的设计工程师进行交流与协作。所有这些交流协作活动都延缓了设计过程，增加了设计成本。新车原型需要4年才能投放市场，而且新车往往在进入市场时看起来已经不新了，因为在开发过程中，公众的品位已经发生了变化。 解决方案 与其竞争者一样，通用汽车公司正在向电子商务转型。这种渐进式的转型是从20世纪90年代中期开始的，那时互网的带宽已经增加到足够大。通用汽车公司首要的任务是检查7000多个现有的遗留的IT系统，将其数量减少到大约3000个，并且让它们能支持Web应用。通用汽车公司新的电子商务系统以计算机辅助设计(CAD)程序为中心，该程序是电子数据系统公司(EDS)提供的(EDS是一家大型IT公司，)。该系统就是所谓的Unigraphics，它可以通过电子据系统软件把设计人员(内部的和外部的)和工程人员连接起来，在线共享3D设计文档。此外，协同软件和Web会议软件工具(包括微软的Netmeeting和电子数据系统的eVis)也都被用于改善团队工作。在2003年，公司换上eVis4.0软件，该软件可以使所有的供应商(从大型公司到小零售店)都能与通用汽车公司进行通信。这些工具从根本上改变了汽车检验的过程。 为了了解现在通用汽车公司是如何与供应商进行协同的，让我们举例说明。公司需要降低由江森自控有限公司(Johnson Control)生产的座架成本。通用汽车公司将有关座架的详细说明和具体要求用电子方式传输到卖方的产品数据系统中。江森自控有限公司的协同系统(eMatrix)己和电子数据系统的Unigraphics系统集成在一起。这种协同可以进行联合搜索、设计、加工并实时测试座架，这样就加快了整个过程，并降低了大于10%的成本。最后，利用基于数学的建模方法和实时的、基于Web的检验过程，使得通用汽车公司在设计阶段可以实现对某些汽车原型以电子方式进行撞击实验，而不是在每次设计改动后进行实际的试验。通用汽车公司利用高级设计工作室和虚拟实验室支持了该协同过程。 效果 现在，一款新车投放市场的时间不到18个月，而以前需要四年多，并且设计成本也大大降低。例如，在设计阶段，60辆汽车以电子方式进行撞击，只有10辆样品车进行实际的撞击。这种变化产生了巨大的节约效益。此外，设计周期的缩短也使通用汽车公司能更快地开发出更多的新车型，为公司提供了竞争优势。 这些变化已经转化为收益。尽管全美经济发展速度在减慢，、但通用汽车公司在2002年的收入却增加了6个多百分点，在2002午2季度的收入是2001年同期的2倍。到2004年为止，装配线故障降低了25%，库存成本降低了20%。 案例启示 设计汽车的过程涉及到许多内部的和外部的合作者。以前的设计过程耗时长、成本高。为了改进这一过程，通用汽公司引进了内部和外部都可进行电子化协同的几类信息系统，还导入了用于加速设计过程、减少设计过程中供应链和价值链的信息技术应用，并且大大降低了成本。该案例说明了几种并未包括采购和销售的电子商务应用:协同商务、供应链的改进和B2E。 电子商务应用案例 7.1 思科的供应链:得失成败 或许令人感到惊讶，思科系统公司并不生产它自己的硬件，也不编制自己的软件——这些活动都是外包的。思科主要进行产品设计，做必要的研究与开发(RD);将设计图提交给可靠的供应商(这些供应商有可能用到二级零部件供应商);然后聚焦于市场营销和销售。一旦某个客户决定从思科购买产品，就对销售合同达成协议，思科将客户的订单交付给合适的供应商，该供应商将产品直接运送给客户。 思科的供应商和二级供应商也为思科的竞争对手生产产品。思科的客户既能从思科采购，也可以从思科的供应商那里采购。该过程如图7-2所示。 这一系统看上去似乎运行良好;思科的利润也大幅增加(股价也是如此)。然而，在2001年5月，思科宣布了一次22亿美元的库存注销。根据肯拉(Kaihla，2002)的分析，思科库存注销的主要原因是供应链集成系统的失败。 问题开始于思科的客户，他们过高地预测了需求和可能的缺货，所以向思科和思科的竞争者对路