产品经理的核心.doc

在足球场有那么一群人，他们凶狠的拼抢不断的传球、他们思维敏捷视野开阔、因为处于兵家必争之地所以往往血溅当场、他们是球场上的发动机，控制着全场的节奏、他们调配团队的资源，把球精准的传送到最有机会的队友脚下，这群人就是中场核心，西班牙的中场核心，大师级人物—哈维。 在现今的互联网行业中也有这样一群人，他们被称为“产品经理”。 互联网并不像世界杯具有80年的历史，所以团队中的人员分工和定位相对模糊。特别是近几年才在互联网出现的产品经理这个工种，已经有越来越多的人参与到讨论产品经理的核心技能、核心职能、核心价值是什么的问题中来。 在此，仅和大家讨论一下产品经理的核心价值，我想，只要认清了自身的价值所在，其他的迎刃而解，或者根本无需解。不管黑猫白猫只要能抓到老鼠就是好猫，无论你用什么方法、无论你是否有职权。 此文较长，看完估计得15分钟。 用了大量的内容来把产品经理的核心价值一层一层的剥开。 首先，整理一下互联网中的产品生命周期都会经历哪几个阶段。 需求收集、设计规划、开发、上线、运营推广或者市场销售、在市场和运营过程中产生新的需求、新功能的设计规划、开发、上线…… 一直迭代下去。“产品经理往往需要贯穿在产品生命周期的这整个流程中。”这是现在很多产品经理的理想。 好的，我们继续往下剥。将产品的每个阶段逐个分解，看看产品经理在这个过程中所起的作用。这是很重要的一步，所以我会说的尽量详细。 一、需求分析 在这一步，很多的产品经理花大量的精力去承担文案撰写的角色，这是误区！因为还有更重要的事情需要产品经理在这个时候去做。 1、了解公司的战略目的 也许“战略”这个词有点冠冕堂皇，可是产品的未来与这一步息息相关，所以不妨提到这个高度来讲。以我的经验，互联网公司要推出一款产品的动机大致四种 A复制：看到市场上同类的产品比较成功，结合自身的资源觉得可以效仿。对于这类产品公司仅能看到眼前利益，远景不明朗，需要一边做一边调整，结果多数是大起大落。例如最近狂热的团购。 B干扰：商场如战场，很多企业会玩声东击西的策略，用一些无关痛痒的产品吸引竞争对手的注意，以欺骗或者干扰对手的注意力，掩护自己的核心业务平稳的发展。此类产品往往成为炮灰。 C打圆场：对于上市公司而言，为了给资本市场一个好看的答卷，经常会用一些莫名其妙的产品来滥竽充数，虽然对用户和行业没有任何意义，但是可以让股东和股民看到企业的产业链条是圆满的。此类产品多数是企业的纯消耗品，因为没有实际的盈利模式，所以都是其他产品在养着他，其结果是没有地位。 D战略性产品：很多互联网企业从大众市场纷纷开始进入细分市场，这就要求企业敢于创新，在创新的过程中往往伴随着很多改革，企业会从新定义市场、制定新的目标，推出新的产品，希望改变现有的盈利模式和业务框架、市场格局。这便有了所谓的战略性产品，例如腾讯的拍拍、百度的有啊、新浪的博客、阿里的支付宝，其中有的成功、有的还不明朗，这也正是此类产品的特性。创新和改革的路上异常艰难，很可能这个产品与现有的很多业务冲突、与现有的部门利益不协调。而且企业不会像中央政府那样搞十一五计划给你5年时间，也许你只有半年，所以这要求产品经理要具有很强的把控能力和坚强的毅力。 作为产品经理只有去了解这些才能预想到今后的工作中可能遇到的问题、可能争取到在资源、可能投入的精力、可能组建的团队规模、可能遇到的瓶颈和坎坷，未雨绸缪才成为可能。 所以，不建议一开始就埋头设计精美的PPT、华丽的demo，应该去了解公司做这个产品的目的和动机。 2、了解市场需求 这里也有个误区，很多产品经理通过所谓专业的分析方法例如swot和大量的百度搜出来的数据做出来一个东西，就算交差了。而很少去考虑为什么要去做市场分析，如果我们每天把很多时间花在应付那些不知道为什么做而做的事情上，将很容易被淘汰。 我认为的目的有三个 A、试探自己的思路与公司的思路是否有偏差，适当的在公司原有的想法上做扩展，加大公司对产品的兴趣。 B、给相关部门吹风，特别是业务团队和运营团队，他们手上正在卖或者正在推的产品可能有很多，你的产品市场优势在哪里？也许不能让他们马上兴奋起来，但是至少应该让他们关注或者积极的反馈意见。 C、自我梳理，写的过程就是想的过程，想的过程就是辩证的过程，很多思路会在写的过程中迸发出来。 所以，市场分析可以包含以下内容：产品对于行业的价值、在市场发展的环境下产品可能的生存空间、产品在市场价值链中所处的环节、预期的市场回报。 关于用户需求这里就不多说了，有很多这方面的文章。 到这里，需求分析阶段算是尾声了，总的来说，产品经理在这个阶段最大的意义就是给产品建立意识形态，有点类似军队出征前的誓师大会，虽然很虚，但是对将来的工作很有帮助。 二、设计规划阶段 在这个阶段，开始有越来越多实在的交付物出来，例如：产品规划方案、产品