盖洛普-华为-Q12GMP的项目的报告.ppt

Q12TM 盖洛普路径 GallupPath 从此进入 发现优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实客户 可持续发展 实际利润增长 股票增值 为有效推动 硬数据 必须管好 软数据 Q12 ? 盖洛普工作环境评测与管理 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱 是： Q12TM 基层工作环境和员工敬 业度的KPI 以评测为基础的管理体系 Q12TM 不是： 管理需要评测，评测为了管理 * 现实世界 1993年，有人采访财富500强公司的人力资源和组织 发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法， 发现： 80%测验员工民意 问卷平均长度-150个问题 频率-1-2年一次 60%声称调查之后情况变糟! * 诊断 评估 “我们有什么问题？” 问卷冗长 面面俱到 取代对话 不可比 中心解决 孤立事件 关注过去 诊断工具 * 诊断 评估 关注“我们的文化优势何在？” 目的明确 推动对话 测量重点 可比 基层负责 落实行动 持续跟踪 面向未来 评估工具 Q12TM * 由此进入 识别优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 可持续发展 实际利润增长 股票增值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 盖 洛 普 路 径 * 由此进入 识别优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 可持续发展 实际利润增长 股票增值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 经理的责任与Q12 经理的目标是培养 “敬业”员工， Q12测量其成功程度 * 管理层对一线员工的影响 高层、中层管理 人员对一线员工 的工作几乎无影 响 一线经理对一线 员工有直接影响 最高 管理层 中层 经理 .60 一线 经理 员工 .50 .40 .0 .0 * 经理的职责和 Q12 敬业员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 优秀经理 经理的职责 1. 通过班组反馈和行动计划， 动员员工参与建设良好的 工作环境。 2. 根据发展指南思考自己作 为经理应如何行动来增强 Q12 。 * 评测员工敬业度和基层工作环境 发动一线经理和员工积极参与改进工作环境 识别“最佳团队”，推广先进经验 有针对性地提高一线经理的管理水平 实施Q12的目的 * 我知道对我的工作要 求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 最重要的12道问题 * 问“对”问题-- 找到最有效的评测问题 1,000个不同问题 100万不同员工 识别优秀部门/班组的共性 确定能够区别“优秀”与一般的关键问题 * 不好的问题 好问题 生产率高的工作单位 生产率低的工作单位 这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门. 这些问题将业绩最好的单位和最差的单位区分开来. 高分 低分 为什么是这12个问题? 低分 高分 高分 低分 * 员工敬业度分布的马蹄形模型 毁业 不敬业 敬业 * 我的获取 我的奉献 我的归属 共同成长 发展 团队工作 管理层支持 基本需求 盖洛普Q12员工敬 业 阶 梯 有机会学习、发展 谈过进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的宗旨 意见受尊重 单位鼓励发展 领导/同事关心我 受到表扬 有机会发挥特长 有材料与设备 了解工作要求 * “一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力” 彼德 ? 杜拉克 THE GALLUP ORGANIZATION “… 在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其本质内容是感知、判断、创造和建立各种关系。知识工人不仅不会离异于其生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就储存在他的大脑中。” 《知识资本》 托马斯 ? 斯图加特 知识经济的挑