组织诊断的报告.PPTVIP

组织诊断报告 北大纵横管理咨询公司 200XX年8月12日 ★秘密 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 00X-8-12 * 组织诊断的目的、范围和方法 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施； 计划 组织 领导 控制 文化 目的 范围 方法 00X-8-12 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 00X-8-12 * 战略规划：一度缺乏 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。 历史背景： A在当时的情况： 导致的结果： 00X-8-12 * 问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的 员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。 00X-8-12 * 目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学 公司战略发展目标 人力资源部 发展目标 开发经营部 发展目标 。。。。。。部 发展目标 岗位 目标 岗位 目标 …… 逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。 逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理 工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。 00X-8-12 * 业务计划：不规范 负责部门 存在的问题 项目开发流程整体计划 开发经营部 细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整 月度工作计划 各部门 不经常 年度经营计划 总经办 不详细 日常收支计划 各部门 支出提前预计不够，大多具有临时性 资金计划 计划财务部 指导性不够 施工计划 工程二部 无成文资料 项目质量计划 有关部门 材料供应计划 工程一部 00X-8-12 * 78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用 00X-8-12 * 组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要 副总经理 副总经理 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 海运仓项目 单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。 由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身 00X-8-12 * 总经理管理幅度：过宽 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。 00X-8-12 * 集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 00X-8-12 * 授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥 授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素 怎样授权—— 技巧和能力的问题 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。 是否愿意授权— 态度和观念的问题 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。 授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。 00X-8-12 * 部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所