薪酬与激励的体系.pptVIP

成伟顾问公司岗位评估要素之五：应负责任 该要素是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围及程度 定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其它与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量 定性结果可以用诸如客户满意度、有效性、品质及其它与岗位直接相关的定性指标来衡量 该要素仅用于评估该“岗位要求的正常范围内的应付责任” 层级 要素五: 应负责任 A 工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。 B 工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。 C 特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。 D 组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。 E 整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。 * 成伟顾问公司岗位价值评分方法 成伟顾问公司岗位评估方法论原则： 简单和易于计算 岗位评估要素的选择是基于岗位 ‘输入－过程－输出模型’ 的各个要素组成 各岗位组成要素的权重是均等的: 输入（33.3%）, 过程（33.3%）, 输出（33.3%） 该评估方法中的最高岗位价值分数为600分 在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的 评估层级间的级差分数是使用 ‘几何级数累进法’ 计算得出的 要素权重及层级数量可以根据不同组织的具体情况进行适当调整 * 岗位评估的结果 (举例) 岗位相对大小的排列 * 决定级差的原则在比较两个岗位时, 决定同一个因素内的差距原则为 : 明显地不同,无需考虑 通常级差在 2 级或更多 经过考虑,差别显得非常明显 通常是 1 级级差 经过仔细地考虑,可以发现差别 1 级级差 经过慎重推敲,仍无法发现差别 从评估的角度看,他们是相 同的 * 参考岗位的选择 参考岗位的定义 参考岗位在公司整体人力资源管理规划中的位置 参考岗位选择的原则 代表性 深度 广度 稳定性 侧重点 * 参考岗位的选择（举例） * C、薪酬管理的方法 * 外部对比 信息来源 当地信息、人力资源网络 招聘广告 公众调查 行业、专业杂志 特殊调查 数据收集 基本工资和固定津贴 可变薪酬，如奖金 现金收入总额 员工福利 其他津贴、补贴 基本要点 数据准确并有代表性 在相似组织间进行对比：考虑行业、地域、类别和规模 使用最新信息 清晰的表述 解析 所实行的政策与市场通常做法的对比 差异及其原因 主要问题 薪酬政策及其实施的参考 调查方法 基于岗位 基于行业 应用图表和表格 影响薪酬的变量 （岗位大小、年龄等） 展开调查 明确调查目的 确定调查对象 挑选外部调查员（或自行实施调查） 确定调查所涉及的岗位，其他补充调查课题 邀请调查参与者 岗位匹配 /岗位评估 数据收集 分析并提交结果 向参与者公布报告结果并致谢 * 岗位匹配调查的主要问题 岗位匹配调查提供具体岗位的薪酬数据，例如市场经理，高级会计师等的薪酬数据 问题 被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司 ？ 是否可在不考虑具体岗位的情况下获得市场某一岗位级别的概况 ？ 如何计算某一级别的市场价值 ？ 岗位匹配调查的优点 提供具体岗位的具体数据 指出市场附加价值 * 薪酬设计与实施 ： 基本架构 制定薪酬管理战略 薪酬政策的标准和市场定位 级别架构和工资区间 薪酬管理战略的选择 平衡薪酬需求与支付能力的关系 具有竞争力的薪酬就是要提供足够的收入（但不需太高），要足以吸引、激励和保留员工，否则失去竞争力 针对不同的员工群体考虑不同的薪酬管理战略 制定适当的薪酬组合：销售奖金、向高级员工支付基于较高风险的高薪、长期性风险经营奖金、退休福利计划等…… * (海量营销管理培训资料下载) 薪酬与激励体系 * A、概述 * 薪酬与激励体系和战略实施关系密切 合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现 薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应 把绩效与薪酬相联系起来的主要目标 吸引和挽留优秀员工 最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度 寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性 根据个人能力和绩效论功行赏 提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据 绩效与薪酬的联系 公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果 综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩 一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大 * 定义 工资—