薪酬的体系为什么而付酬.pptVIP

薪酬决定的要素是市场、责任、绩效与行为，在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 企业因何付酬,在不同的工作文化下建立何种薪酬决定模式? 难点： ? 功能型 ? 流程型 ? 时效型 ? 网络型 * 为什么而付酬 ? 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 行为为能产生查出贡献所需的行为而支付 ? 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 * 工作文化与报酬体系设计：功能型 针对特定的职位来确定其薪酬 经分析得出能直接导致特定职位成功的素质 基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合 由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分 市场 行为 绩效 职位 * 工作文化与报酬体系设计：时效型 与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器” 与成就导向相关联的核心素质着重于产出 根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包 由在项目上管理中的角色与范围来决定———情景化 市场 行为 绩效 职位 * 工作文化与报酬体系设计：流程型 市场 行为 绩效 职位 与在角色族中宽带级别相联系的灵活的工资范围 在角色 族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展 基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金 基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带 * 工作文化与报酬体系设计：网络型 市场 行为 绩效 职位 通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定 高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者 与长期结果相连的股票价格市值，每股收益 在组织内部以公平性来确定 * 薪酬水平的确定 薪酬水平决定的三种策略 领先型策略 追踪型策略 落后型策略 建立富有竞争力的薪酬水平 * 建立富有竞争力的报酬系统 通过富有竞争力的报酬系统激励员工开发与培养核心专长与技能，满足企业战略对人力资源管理、人才结构的要求。 界定企业发展所需的核心专长与技能，例如洞察力/预见力、执行能力等； 培养员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。培养方法例如： 日常工作演化法 ? 专项团队蕴育法 ? 兼并法 * 为人才提供个性化的服务； 实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）； 建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求 *  依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。 职务工资制 建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求 投 入 过 程 产 出 投 入 应负责任 解 决 问 题 职位评估： *  职位评价要素举例： 技术知识 采取行动的自由 知 识 解决问题 应负责任 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 影响的性质 影响的范围 建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求 职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例） * 经理股票期权（Executive Stock Option） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 正确处理当期收入与预期收入之间的关系 * 操作要点： 正确处理当期收入与预期收入之间的关系 ? 受益对象 ? 行权时间 ? 行权价格 ? 权利的变更或丧失 ? 例外情况 我国目前采用实际资本制，不允许库存股票，而上市公司增发新股和股份并购也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份来源确保期权的行使，所以我国设计ESO制度时，需要对其来源作从充分考虑，可以选择由其他股东转让，也可以考虑用公司的新增利润转化为股份，作为期权股份的来源。 * 正确处理当期收入与预期收入之间的关系 MBO 管理者融资收购（Management Buyout） M