远卓-北京视美乐-为视听研发与生产商构建现代管理平台的项目建议书.pptVIP

远卓管理顾问公司 Bexcel Management Consultants * * * 为中国领先的视听研发及生产商构建现代管理平台 (项目建议书) 北京视美乐科技发展有限公司 远卓管理顾问 二零零零年四月 北京 下载更多咨询报告，尽在 项目建议书目录 项目背景 对视美乐需求的初步诊断 本项目的工作方法 项目的时间、人员安排 下载更多咨询报告，尽在 项目背景 1999年9月至10月,远卓管理顾问公司执行合伙人李波及郑立新先生多次与北京视美乐科技发展有限公司总经理王科先生及公司其它高级管理人员就视美乐的业务战略、管理模式及组织框架的问题进行了多轮交谈： 面对巨大的市场机会和视美乐快速拓展需求，公司管理层希望通过与远卓管理顾问公司合作，建立一套包含了国外成功企业的经验又符合中国现阶段国情的创业企业管理规范，并通过项目实施中的培训和研讨提高公司中高层管理人员的管理能力。 远卓管理顾问认为，依凭远卓目前已经具有的行业研究、公司研究、对中外企业（包括民营企业和合资企业）的认知以及大量项目经验积累，有能力以咨询顾问的身份承担本项目，支持和帮助北京视美乐科技发展公司完成建立管理规范平台任务。 下载更多咨询报告，尽在 初步访谈表明，视美乐的领导管理层关注如下问题： 随着企业的迅速发展，如何避免内部管理空洞和人才断档现象的发生？ 经理层的管理动力如何驱动？应制定怎样的激励制度？ 在公司业务迅速发展之时，公司管理层应如何分配其时间、精力，以提高运作效益？ 如何为下半年产品生产及上市作组织上的准备？ 下载更多咨询报告，尽在 项目建议书目录 项目背景 对视美乐需求的初步诊断 本项目的工作方法 项目的时间、人员安排 下载更多咨询报告，尽在 组织增长的几个阶段 企业年龄 视美乐公司所处阶段 市场 产品 资源和 经营 系统 管理 系统 企业 文化 公司规模 各阶段 公司的 发展重点 根据公司所处发展阶段，视美乐公司领导层需要将重心逐步转向管理系统的建设上 第1阶段 第 2阶段 第3阶段 第 4阶段 下载更多咨询报告，尽在 不同增长阶段的管理系统 战略规划 组织结构 管理开发 控制系统 很不正规 在创业者的头脑中 一. 初步的职能型结构 在工作中培训 通过“个人的观察”进行控制 二. 最基本的公司战略计划 年度 职能型结构 初步的管理开发计划 人员管理控制系统 责任划分系统 基本的汇报会计系统 三.（A） （B） （C） 公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划 职能型结构 事业部结构 针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发 初步的MBO系统 成本和利润控制系统 绩效评估系统 复杂的控制系统 四.（A） （B） （C） 公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划 复杂的结构 针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发 适合于分权管理方式的控制系统 随着企业的发展，视美乐公司需要在上述方面进行适度调整，以利于公司顺利地从第一、第二阶段过渡到第三阶段 下载更多咨询报告，尽在 管理专业化与以企业家精神为主导之间的区别 管理专业化 企业家精神 以股东长期回报为目标，利润是一个明确的目标 正式的、系统的计划 对各部门的任务有规范、明确、详尽的规定，各部门之间分工明确，但相互合作 系统，包括明确的目标、衡量标准、评价和奖励 利润被看成副产品 不正式的、混乱的计划 不规范的、重迭的组织，并且没有对责任的规定 不公正的、混乱的控制，很少使用正规的衡量标准 利 润 计 划 组 织 控 制 在目前的发展阶段中，视美乐公司应使二者有机的结合起来 下载更多咨询报告，尽在 避免对企业一切事务的完全控制 放弃对新领导人的控制 成为组织的“胶合剂” 为渡过以企业家精神为主导的阶段，总裁必须做出的转变 视美乐公司总经理层需要从具体的事务中摆脱出来，为核心 经理层的价值取向重新定位 下载更多咨询报告，尽在 项目组对视美乐公司所面临挑战的初步看法 视美乐公司所面临的主要挑战 主要挑战所涵盖的子议题 中长期战略是否可行？ 决策机制如何，相关技能是否具备？ 是否有管理重大问题？ 如何设计组织机构，以及其演变过程？ 如何建立有效地管理体系？ 如何确定关键岗位的责、权、利及KPI考核？ 如何激励核心人员？ 如何使人员与岗位匹配？ 如何引进外部人力资源？ 员工的培训制度应如何安排？ 实施问题 审视战略及重大管