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企业战略管理/马春光 企业战略管理/马春光 韩国企业多元化战略案例研究 三星电子的转轨战略 在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营 三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓生的多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦 * 企业战略管理/马春光 * 韩国企业多元化战略案例研究 三星电子的转轨战略 三星电子在转轨战略过程中大胆改革，成绩斐然。1999年销售额达到100亿美元，纯利11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。 三星电子突出自身的核心能力，集中优势资源，加强主要商业力量和主要市场 * 企业战略管理/马春光 * 韩国企业多元化战略案例研究 三星电子的转轨战略 压缩了BP机、交换机、小家电的规模 把多媒体及家电、信息与通讯（第三代手机）和半导体三大领域作为公司核心业务（分别占40%、25%和35%） 1999年三星电子投入12亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元，力求在数码革命中占领有利的地位 * 企业战略管理/马春光 * 韩国企业多元化战略案例研究 三星电子的转轨战略 调整组织结构，削减人员 到1999年底，三星的附属机构和子公司数量从65减少到40 关闭了大量的海外机构 三年共减员35%，人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元 * 企业战略管理/马春光 * 韩国企业多元化战略案例研究 三星电子的转轨战略 降低债务比例 1999年底，三星的负债比率由1997年的297%降低到100%。2000年计划出售价值为60亿美元的房地产和金融资产 从1997年到1999年的三年中，不良资产减少了18亿美元，库存减少了30亿美元，降低成本13亿美元，增加现金流量43亿美元，股票市价由1997年的32美元涨到了1999年的182美元 * 企业战略管理/马春光 * 韩国企业多元化战略案例研究 三星电子的转轨战略 1998年，三星将其所属公司之间的债务偿付交叉担保额削减了15亿美元，缩至5亿美元。到1999年底，三星消除了所有的债务偿付交叉担保 三星电子正在重组为业务集中于数字产品为核心的国际型企业集团 * 企业战略管理/马春光 * 企业战略管理/马春光 企业战略管理/马春光