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帮 助 和 光 集 团 变 得 更 成 功 第 * 页 问题 库存过高：目前财务报表上的库存值为3个亿，97‘行销事业部销售收入12亿。年库存周转率仅为4。 仓库内部管理不善：库存统计不实，台帐登记不及时、货品堆放不科学、缺损呆滞货品无法及时处理。 调拨频率高： 货品缺损多：经常有分公司提出货品报损，且迟迟不能妥善解决 运输费用分配不当：分公司和集团储运的费用混淆，应该由分公司承担的费用改而由集团承担。如北京分公司的集团小库。 库管人员缺乏相关技能：没有专业培训，技能和眼界停留在较原始状态，无法提出改进建议 和光物流总结报告 前言 2 和光物流问题分析 4 建议的和光物流体系 6 建议的和光物流流程 8 建议的和光物流基础架构 56 物流体系的实施计划 99 附录 101 和光集团在经历了几年的快速增长之后，营业额从1994年的2亿增至1997年的16亿。持续高速发展的同时，和光也暴露了其在经营管理上的滞后，由此，和光的高层领导特意邀请安达信咨询公司协助企业的规划工作。 分销物流项目的任务在与设计一套可操作性强并适用于和光电脑分销业务的物流体系。 经过三个多月的调研、分析和试点实施，分销物流项目组建议和光集团加快培养基本的储运操作技能，从而建立物流基础结构，发