GE中国的克劳顿村.doc

GE中国的克劳顿村培养了170多位财富500强的CEO的GE，在中国建立了海外最大的培训中心。在不同人的眼睛里会看见不同的GE（通用电气公司）。经济学家看到一个世界上最大的多元化集团，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗器械、电视节目到工业塑料无所不包；华尔街金融家看到一个证券市场的百年传奇，它是道琼斯工业指数在1896年设立以来，唯一至今仍留在指数榜上的公司；企业家们看到一本管理百科大全，它是杰克韦尔奇精心造就的企业标杆。而在GE员工的眼里，更多的时候它是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有170多位CEO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为CEO的摇篮。同时，它在纽约的全球教育培训中心克劳顿村也因其重视领导力培养而声名大振。但剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(Jeffrey C. Barnes)说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。首席教育官：双向桥梁首席教育官（Chief Learning Officer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。2003年4月，GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然：GE并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。在一些发达的市场上，比如伦敦，GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他们接受在职培训。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。所以我们建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把GE的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。培训结构：两条腿走路白思杰领导的发展培训中心，既然有中国的克劳顿村之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团做的培训特别全。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地两条腿走路。GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。除了集团的人力资源总监外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。分工：加入GE两年多时间的徐琦，一共去过四次培训中心，上了四门培训课：合同法、沟通、非财务人员的财务培训、创造客户价值的销售技巧，大概每半年左右一次。徐琦回忆说，而像六西格玛、产品线培训这些都是在办公室里做的内部培训，那是挺频繁的。事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是大家能够分享的那些东西，白思杰解释说。大家能够分享的东西，除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训GE and ME；帮助员工在日常工作中提