万科物业人力资源规划 2009年8月7日.pptVIP

* * 基于任职经历清单的培养策略： 在职培训 新经理培训 优才培养 导师制 校园招聘培养 …… 分层级人员策略及实施计划 * * 基于项目经理能力及经验清单的培训策略： 个性化的人才培养 潜力人员评估 SMO NMO NEO(NP) 第一负责 人优才计划 高层优才计划 中层优才计划 培训体系 CDP体系 分层级人员策略及实施计划 引进策略 跨行业引进，保持 一定比例内 与地产公司的人才 互换 保有策略 跨城市发展空间： 薪酬福利体系 商业运营 培养策略 跨文化管理：本部工作经 验、异地工作经验 HPMBA、外部学习 非第一负责人的导师制 梯队策略 每半年的资深经理盘点， 并聚焦和考察人员 分层级人员策略及实施计划 高层人员策略及实施计划 2 基于三年战略的人员现状及特点 目录 1 行业内不同业态人力资源架构及特点 4 基于目标战略的人力资源策略 3 分层级人员策略及实施行动计划 基于目标战略的人力资源策略 培养新兴业务的人才培养，合作是主要方法 国际协会：CIH RICS、CIOB等 专业公司 CBRE等商业公司 外部引进人员 万科物业 品牌管理 招商管理 合同管理 租务管理 商业营销 资产管理 设备设施专业 新兴业务提供人才培养基地 新兴业务为物业事业部各地物业公司人才培养提供资源支持 基于要求的不同，住宅业务人员与新兴业务之间的人才互动较少。 住宅业务为新兴业务发展提供公共资源的保证 新兴业务与住宅业务形成人力资源优势互补： 基于目标战略的人力资源策略 人力资源的长久之道 基于目标战略的人力资源策略 高层 中层 基层 通才、专才 专才 技能 文化及体系运作 * （Eg北京公司，40个项目400人） * 北京公司（华北区域公司）公司人员25人；下管38项目，共计900人。 * 图1： 图2： 图3:原则上所有项目除经理外，还设品质\训练副经理各1人，分别管理业务线、行政线，下面根据业务类型，还会设置安全、工程、保洁、园艺、客服、行政等主管 根据各地地域特点有选择性外包 * 客户安心：安全系统；服务外包方 不同的品类（高品类、中品类） 客户服务：客户细分（服务中心经理、职能层） 管理层：运营能力 职能：客户细分、专业管控 服务中心经理：服务链整合、品质、管控、内部管理 基层（安全、外包方）：认同度高、文化影响——项目经理 技术人员：总工程师（前期介入）本体养护和维修是否定位为万科物业的能力与未来发展能力？（需要深入探讨） 房屋本体养护与维修（专业公司、外包）——但需要有人要懂（供配电、房屋改造） 客户服务人员 中心城市未来对项目经理与职能经理有更深的要求（四个层面，三个群体分别策略了） 当地文化要理解。（中国差距大，管理层与项目经理层对当地文化进行管理）跨文化地域管理能力很难培养。（副总以上可以外派） 黄亮：行业趋势及人才结构问题。 * 安全类员工占比51％，绿化保洁占比5％，如果安全方面没有突破，未来空间已经不大，。 * 安全类员工占比51％，绿化保洁占比5％，（2007年前绿化保洁占比15%）如果安全方面没有突破，未来空间已经不大。 3、2007年至2008，接管面积增加800万平米， 人员增加2.6%；2008年底至2009年中，面积增长200万平米，人员增长-5%。 以未来两年接管面积增加1000万M2 计，预计人员增长率为3%左右。 4、截止2010年，预计人均管理面积2700 M2/人（接近行业数据2640M2/人；万科 物业目前2900 M2/人） 人员增长速度计算方法：{【前六年增长速度平均数*2/3（两保所占人数比例）*0.75(两保中保安比例）】*6+后两年增长数}/总数8=8.15 * 中层50人的需求量 * * * 项目及职能（专业线） * 项目及职能（专业线） * 项目及职能（专业线） * 项目及职能（专业线） * * 项目及职能（专业线） * 劳动密集型向管理密集型转型。 一次性消费品 本体养护与维修+服务+运营 商业运营管理人员（高层管理人员） 专业工程技术人员（现比较欠缺） 专业化服务监管能力（产业链整合） 客户服务人员（解决现场突发事件和客户投诉——客户细分与承诺客户能力） * * 万科物业人力资源规划 2009.08.07 1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势 公司战略 思路 人力资源现状 人才策略 关键岗位 关键人才策略 1、最大 2、最优秀 + 核心人力资源层阶 行业特点 未来人才策略 2 基于三年战略的人员现状及特点 目录 1 行业内不同业态人力资源架构及特点 4 基于目标战略的人力资源策略 3 分层级人员策略及实施行动计划 住宅基础服务 多元化房地产服务 中国最大最优