大中企业用人的道与术.doc

大中企业用人的道与术 有一种理论谈到三种类型企业经营重点应是：小企业应抓住财务，大中型企业应重视人才，超大型企业应更多的考虑企业的方向问题。仔细想来，这番言论有些道理：对于小企业而言，其发展壮大都是靠利润、费用等方方面面的积累和节省得来的；对超大型企业而言，从其发展历程上看，各方面的制度和规章都已经建立和规范，各角色只要照章行事即可，其发展关键在经营决策者对社会经济动态的把握，能否找到新的赢利方向；而对于一般的大中型企业，其若想稳定的前进，核心问题是在如何吸引人才、如何留用人才上。归根结底是企业经营中的用人之道。　? 　　松下幸之助说过，事业的成败取决于人，没有人就没有企业。人在企业经营的资源中是最活跃的因素，人好比是针，其它资源是线，只有人才能把各种资源放在其适当的位置，把各个部门联系在一起，为共同的目标运转。因此，人力资源是带动企业组织生存发展的命脉，公司最高主管最重要的职责就是打造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标，并免于竞争威胁。　? 　　录用优秀的人才是经营人力首当其冲的问题，然而现在国内许多公司常抱怨没有合适的人才，一个职位有时能招两个月。用人出名的松下公司认为，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。中国的许多大公司在外聘人员时，招聘负责人一般就是仅通过初试、复试、再复试的几次交往，对应聘者有一种表面上的好坏感觉来作出判断的。人力决策者们都很自然的犯两个毛病：　? 　　一种是大幅提高职位的学历程度。某一职位本来大本学历就够了，用人单位偏偏涨一级--得是研究生毕业，甚至需要在国外镀过金。如此选才，不仅使许多能胜任此职的人才被置于门外，而且有人被录用也是一种人力的浪费，也许佣金上省了点，但从经营上看，人才在一开始就没有被提供一种可创造更大价值的环境，这是极不经济的行为。人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些程度高的人会说：来这种烂公司真倒霉。但如果换成一个普通程度的人，他会感激地说这个公司不蛮不错的而尽心地为公司工作。　? 　　学历程度这个问题，逐渐已被经营者们所认识，可另一个毛病是日趋严重的：拿来主义的普遍存在。绝大部分公司在招聘时都会询问应聘者有无此职位的工作经验，如果没有的话，负责人就已准备说您回去等通知吧了。我们再谈谈松下，他们的观点是如果碰到想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。就人的能力而言，可以将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力，兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。因为重视现实能力有一个最大的优点，就是来即能战，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但今天是一个创新的时代，同一个行业中如果总是那些有经验的人去干，那在这个行业里将不会再有新鲜感了，不同的想法不可能再进来，一切按行里的规矩办罢了。因此对没有经验的人而言，只要有一定的知识基础和悟性，人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。　? 　　吸引人才的手段，不一定是靠高薪，更应靠企业所树立的形象。这种要求对国内的大中企业来讲，大多是不注意的，而且越是成名的公司越不注意。曾经有一位应聘者应聘过国内一家IT大企业的三个公司均宣告失败，也许真是这位应聘者能力不够，但他每次都谈到这家公司总是给他一种目中无人、俯视一切的的感觉，这种感觉使他面试时顿生一种厌恶感，回答问题自然就不太在意了。举这个例子不是强调客观原因，而是说企业在择才时态度的塑造，对于企业形象的宣传，特别是重视人才的宣传是致关重要的。一个有意或无意的轻贤慢士之举，将可能会导致一个人才的错过，也有可能为竞争对手添一个得力的帮手。相反外企大公司比较注意这一点，在招聘过程中保持一种彼此平等的态度和方式，例如在给应聘者答复上，国内公司对不满意的应聘者往往采取置之不理的方式，而像普华永道、安达信、利盟等外企大公司则会对投递简历不合格或面试不合格的应聘者发一封电子邮件，表示很遗憾某某还不是很适合这个职位，……今后如有合适的职位我们将和您联系，……感谢您对我们的支持，……祝您找到更理想的工作……。这样会使应聘者感到公司很正规也很亲切，虽然没成功但也会对公司产生一种好感。这封电子邮件的制作很简单，可国内再大再有名的公司有此行为的可谓寥寥无几，所以小事情即是大形象的体现。　? 　　在挑选企业成员时，适才可能比英才还来得重要。这个道理谁都知道，但何谓适才？台湾企管专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是企业能满足他追求工作的动机，而且能在