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4R培训分享会 主讲:杨永国经理 主题一：执行过程中的管理 一、想不想赢，如何赢？ 1．学习技能，努力执行都只是口号，如何保证你们一定能赢？ 2．心态很重要，但是执行更重要，执行最重要的就是操作。 3．干部不等于权力，干部是一种能力，是一种让别人追随你的能力 二、管理过程中领导的责任 1．如果一件事情下属做不好，领导要负的 实际上是制度责任。 2．领导管理的过程就是责任下移的过程。 3．人天生没有什么能力之间的差别，只有机制、环境和制度的差异。 4．不懂得在制度上发力，问题就会无解。 5．制度——可以改变的是制度，而不是人性。 三、管理过程中的控制技术 当你在正确的时候获得了什么？当你在错误的时候你失去了什么？没有获得与失去就无所谓对错。 四、节点控制的具体技术（管理六招） 1、管自私 2、管结果 3、管竞争 4、成就感 5、管开放 6、管节点 五、管理技术具体实施方法 1．管自私——这个对谁有好处？ 每个人其实都是商人，只不过是出卖劳动力换取价值。为了让自己值钱，就要不断提升自己，所以每一个人努力都是为了自己。 2．管成就感——即时激励 奖罚要快，核心在于快。奖励不是目的，而是为了引导人们的行为。 3．管竞争——PK，也叫排名。在公司一定要分出三六九等。 4．管结果——排名和结果定义 5．管开放——开放日。坦坦荡荡，每个月搞一个开放日，最好通过BBS，或者邮件形式最好。 6．管节点——节点控制表。管理越简单越好。 7．YCYA技术 主题二：中国企业共同存在的问题——企业文化 一 、锡恩公司的经验与经历 天祥文化、家、和谐、商业、人性、现在的方向不明确，执行力 二、制度与文化的关系 1．技术恶补后的文化缺失；人不是机器。 技术是很容易获得的，但是文化是不容易建构的。当制度无效时，是背后的那些人，那些企业文化出了问题。 2．制度与文化是两种最基本的组织方式 制度是成文的行为规范，文化是指不成文的行为规范。 3．企业做大了不一定强，但不做大一定不会强。 4．当我们企业的组织能力不强的时候，我们只能生存在生产链的最底端。 5．制度是双刃剑，当你在强调制度的时候，可能就会丧失创新力。 6．如果我们只学习西方的术，不学道，不学习他们的商业文明，不学习他们的职业化，就意味着永远没有出路。 三、黄埔培训方法 1、洗脑式的方法 2、语言和感觉系统 主题三：4R执行力系统 一、4R系统是什么？ 1．红绿灯系统是最基本、最简单的法制系统。红绿灯系统的本质在于让每一个参与者进入责任状态。 2．4R是最基本的法制系统，也就是红绿灯系统。 3．制度学得再好，执行起来还是有问题。 4．4R是一套针对人的流程系统，是让人进入结果和责任状态的系统。 5．黄埔打造企业的软环境——企业文化，4R打造企业的硬环境——执行系统。 6．R1R2在执行前，R3在执行中，R4在执行后，4R做事方式就是一套流程。 7．一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本质上是一套业务流程管理模式。 8．真正的执行力问题出现在管理层。对一线员工来说，最基本需求是生存需要。 9．文化统一的是价值观，4R统一的是面对管理的处事方式。 10．事情出了以后，找一个能力强的人摆平它，这是能人管理模式。 二、结果定义（R1-Result） （一）结果定义：门朝哪儿开，人从哪儿进？ （二）外包思维 三、责任承诺（R2-Responsbility） （一）结果对应，产生真正的责任 （二）一对一责任 四、结果跟踪(R3-Review) （一）目标系统 （二）检查 五、即时激励（R4- Reward） 本质上一套感觉系统，核心在于让员工体现一种成就感。 主题四：狼性总经理 一、领导的思维方式 员工——成功的全部内涵就是提升自己 领导——成功的内涵就是提升别人、提升团队。 二、作为总经理：我是谁？我应该是谁？ 1．狼性总经理：（1）意志坚定； （2）总是设定明确有挑战性的目标； （3）严格的考核、奖惩分明，对优秀的给予奖励，对绩效差，毫不掩饰看法，进行惩罚； （4）出发点是帮助员工获得绩效的能力。 三、如何打造团队 （一）亮剑精神 （二）你是一个苛刻的领导者吗？ 1．我们怎样看待苛刻？ 优秀的员工很少抱怨老板的苛刻 2．什么样的苛刻才是优秀的领导者？ （1）意志坚定 （2）总是设定明确有挑战性的目标 （3）严格的考核、奖惩分明，对优秀的给予奖励，对绩效差的，毫不掩饰看法，进行惩罚 （4）出发点是帮助员工获得绩效的能力 四、猴子管理法 （一）提问题是一个阴谋——员工的绝招 员工的绝招：1．提问题 2．利用成就感 3．混淆责任（我们有问题） 管理者的绝招：1.不要直接回答问题，要提问题。 2．用原则指导员工