把握生产与经营的平衡.docVIP

把握生产与经营的平衡 METHOD(方法)、MACHINES(机器)、MATERIAL(材料)、MARKET(市场)、MORATE(工作精神)。它们构成了我们生产性企业的基本要素，而且必须是一应俱全，缺一不可。否则，就不可能构成一个企业。或者具体地说，就不是一个完整的生产性企业。更为美妙的是美国学者哈罗T.阿林等在其著作《生产组织与管理》中，还把M编成了一句话----“为使生产有利可图，要通过合理的使用资金（MONEY），购置必须的机器（MACHINES）和物料（MATERIAL），并使被雇佣的工人（MEN）能采用适当的方法（METHOD）来生产市场（MARKET）上所需要的产品,而所有以上的活动都需要通过管理（MANAGEMENT）来组织和协调。”所有上述的7M 都是围绕生产市场需求的产品而言，而在产品的生产过程中，我们可能有这样那样的方法，或者技术，每个企业都有自己的独到之处。但作为我们工业化程度不高，市场经济条件不是很成熟的市场，我们制造业必须借鉴国外的先进经验与先进技术。特别在管理方面，还有极其长远的路要走。尤其是机制较为灵活的中小企业，他们在市场上具有极强的生命力。面对全球经济一体化，我国加入WTO,如果我们不加强自己制造能力的提高，专家们警告说我们就只能做全球最大的OEM (代加工)。因此，我们的企业必须发挥自己的优势，才能立于不败之地。在生产与经营上，必须把握总量的平衡。尤其企业内部，务必使生产者与经营者明白，我们为企业带来了什么，是否创造了价值。我比较赞成日本丰田汽车公司曾经的做法，将生产与经营分开，使其各自独立核算，而公司只把握其总量的平衡。由此，我觉得有必要推崇下列两种管理机制，并以此来衡量我们企业管理与经营水平。QCDSQUALITY(质量)，是企业的命根子，这方面的竞争已经不只是产品，而是企业的全部，包括企业的各项硬件和软件的总体水平。现代企业管理中比较强调的是人员的素质水平与企业环境的质量水平，这已经是整个国际化问题，具有全球性。美国通用电气公司就是通过推行“6西格码”的量化标准，加强质量控管，从而保证了其产品的质量等，也使得韦尔奇成了全球CEO的表率。COST(成本)，是我们制造业竞争的一个根本性的问题。往往由于效率的低下，或者管理的不善，使得我们的产品单位成本增加，投放市场后缺少竞争力。其实，这也是我们生产力低下的一个表现，更是管理不善的一个最好佐证。许多企业的产品卖不出去，与此有极大的关系。因此，如何在这方面下功夫，进行流程改造，本身就是一个极为重要的课题。DELIVERY(交货期)，现代社会是一个讲求速率的时代，速度已成为衡量一个企业的标准。按时交货，已成为企业竞争措施之一。日本丰田企业当年采用JIT(准时准量生产)，为制造业创造了一个典范，也使日本制造全球有名。至今，仍是我们制造业学习和借鉴的榜样。SERVICE(服务)，对服务的认知，应是指我们内部客户与外部客户两个方面。在我们制造业特别应该强调，下道工序是客户这一理念。通过上下道工序间的服务与监督，共同保证产品的质量，也是提高我们整体制造水平的必然过程。而在外部客户方面，就更值得我们加强。不应把服务仅仅界限于微笑，而应是一种企业全员尊崇的文化。打造中国制造的海尔集团，在这方面给我们做出了榜样，对于客户的超值服务，体现了海尔人“真诚到永远”的精神实质。国外一些企业提出，服务到客户的客户，就更是一种服务的升值。现代制造企业在QCDS方面的综合管理，是企业进步的钥匙。在中小企业里，依此进行必要的量化，制定目标，付诸实施，企业的整体生产水平定会有一个提高。当然，生产性企业的管理并不如此简单，制造能力的提高也需要一个艰难的过程。我们只希望，在我们日渐规范的过程，在与他人竞争的过程中，能够抓住根本，使得问题简单，事情更容易更快办得更好。上面是从制造生产的角度来看企业的管理问题，现在我们从经营的角度来探讨企业的管理。PPMPRODUCTS(产品)，在这一个方面，我们必须了解这么几个问题，做什么？怎么做？无论生产还是经营，都必须先把这两个问题搞清楚。也就是必须明白我们的业务主流，我们的产品卖给谁？谁是我们的买家？并对此进行设计与策划。如果是实业，先期的认知必须明确，要从无到有，就需要思想，需要文化。往往在这个过程，最终的产品也只是一个文化的载体。而怎么做，就是要将无形的东西变为有形，将思想变为现实，是需要行动的一个过程。相对较为具体化，是一个再生与制造的过程，其考量在上边已经论述过了。而现代社会的个性化，要求我们的产品符合时代潮流，并且不断的更新。同时，产品的吸引力是我们实现由产品向商品转化的重要因素。从这个意义上来说，我们也必须做好做什么的文章。在我们的企业里，可能会由于自己制造能力的不足，不能达到市场需要的产品，这会给经