家族企业问题分析 格兰仕.docVIP

家族企业问题分析—格兰仕 格兰仕简介 在众多活跃于中国经济舞台的家族企业中，格兰仕无疑是个佼佼者，这个靠做鸡毛掸子起家的企业，一直都有惊人之举：1995年，在成为中国著名的羽绒制品品牌之后，毅然决然放弃羽绒制品的生产，全线杀入微波炉行业。此后，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM（贴牌）模式更使其成功地登上了世界微波炉之王的宝座。在成功地坐稳微波炉大哥大地位之后，2000年9月20日，格兰仕又出惊人之举，斥资20亿元人民币进军空调和电冰箱行业。格兰仕老板梁庆德和梁昭贤父子毫不掩饰他们的市场雄心，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也做到全球最大。 虽然人们对家族企业褒贬不一，但是对格兰仕却大加赞赏。格兰仕在其成长为全球闻名的家电企业的过程中，不仅成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——管理者与所有者之间的利益分离问题，而且还以其灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在“物竞天择”的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力。可以说，格兰仕是中国家族企业实现制度变革、成功转型的最为生动的案例。 让经理们放手去干 在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。危机管理 格兰仕还要求经理们要为自己找好接班人。这些或许就是格兰仕的制胜法宝。但是格兰仕老板梁庆德却另有说法，他说，格兰仕决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。 以绝对刚性的价格战构筑安全防线 引入经理人的格兰仕最为公众所知的策略就是价格战。在业界，格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。 以拿来主义整合全球家电市场 格兰仕之所以能够不断地打价格战，完全依靠一种被格兰仕称为“拿来主义”的方法。 　格兰仕副总经理俞尧昌告诉记者，“在过去几年中，格兰仕充分利用欧美、日、韩等家电生产制造十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，迅速调整企业战略，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球性的优势整合，形成了一个全球大工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链体系。” 求真务实的拼搏精神勇争第一的冠军文化“压不垮，打不死”的企业精神开放灵活的文化人本文化在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。随着新时期格兰仕集团综合性、领先性白电战略的实施，加强企业文化建设已成为企业持续、健康发展的根本保障。核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。 “降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。 大部分企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。 　这种理论被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。 靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通