市场营销课件20120917第7章.pptVIP

第7章 竞争环境研究 本章学习要点 本章内容 了解竞争市场的类型。 掌握波特五力分析模型。 了解竞争者研究。 掌握市场竞争的一般战略。 了解商业模式研究。 第7章 目录导航 7.1 总体竞争环境研究 7.2 竞争者研究 7.3 竞争战略研究 7.4 商业模式研究 理论假设： 波特认为，行业内部企业的获利水平不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度---行业结构决定的。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。 竞争激烈，获利空间小；反之，获利空间大； 1.新进入者 目前不在，可能会来；有潜在威胁。如果进入门槛高，进入困难，威胁小；　以下因素决定威胁大小：　１.规模经济：不以大规模进入，没有效益；如大规模进入，风险很大；规模很大会吓退潜在进入者；　２.经营特色：如很有特色，使新进入者，难以模仿；吓退之；如：洋快餐，麦当劳、肯得基；几乎统治了我国较高档的快餐市场；因为已经很有特色； ３.资源供应：如果行业垄断了资源；后进入者无资源可用；早一步海阔天空，晚一步后患无穷； ４.经验学习曲线：如果行业需要经验；能高效的冲击成本； ５.政府政策：如果需要许可证，没有无法经营；如：香烟过滤嘴，只有三家经营； ６.行业报复：如果行业内曾经发生过，联合进行报复，或发表声明；吓退潜在进入者； 　如：美国：德国甲克虫汽车，曾试图低成本进入美国，结果几大汽车老板联合打击；对以后想进入者构成威胁性。 ７.品牌优势：我国的家电业，很难再容新的品牌加入； ８.专利：需要专利许可；如：施乐公司的复印机。 规模经济 规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈U型。 学习曲线效益 实践证明，单位生产成本随经验（一般用产品累积产量来表示）的增加而下降。现有企业具有多年的生产经营经验，其成本将低于新进入者。 2.替代品 ■替代品：功能相同或相似的不同产品；更容易进入市场； ■替代原因：科技进步、经济因素（更便宜）、资源短缺（钢铁）； ■替代品威胁大小取决于： 替代品的盈利能力：盈利能力强，即使低价格，也能盈利；如圆珠笔代替钢笔； 用户的转变费用：费用小，压力大； 用户使用替代品的欲望： 与现在产品的性能价格比： 防止被别人替代 识别替代品：飞机的替代品：高速汽车、高速火车； 降低现有产品的价格，改进现有产品； 改进互补品：改进停车场； 改进现有产品的形象：强化广告、售后服务； 提高转换成本； 寻找不受替代品影响的领域； 行业集体反击。如：杜邦替代皮革作鞋帮的产品——人造革，防水、耐磨、光亮，皮革行业联合会集体反击； 进入替代品产业：注意寿命周期的衰退期； 进入方法：与替代品合作，自己替代自己。 3.顾客 顾客：追求的永远是质优价廉。 １.用户的集中度。少量的顾客购买了大量的产品，讨价能力强。防止其联合进攻要挟。 ２.用户的盈利能力：如果盈利能力强，不屑与你讨价还价。 　注意：从马斯洛的需求层次理论分析，尽量去满足高层的顾客需要，获利能力大。 ３.用户向后一体化的能力：用户向自己的供应领域进入，淘汰本企业，优势不在自己，本行业讨价能力弱。 ４.本行业向前一体化的可能性：进入自己的销售领域。 　 　５.用户掌握的信息：信息量大，可以货比三家；网络经济，不出家门，货比三家，利用网络，是把双刃剑。谁先进入、掌握和应用网络，谁占先机。使商家竞争白热化，用户随机来的机会减少。 　６.用户从本行业购买产品的标准化程度：若产品标准化程度越高，则用户选择余地也就越大；反之，对独具特色的产品选择余地很小。前者如螺钉、螺母，后者如化妆品、酒。 　７.用户的转变费用：转换费用高，讨价能力不强。 　　 如：国外向中国出售设备时，可以价很低；但以后配件价格高。 4.供应商 供应商的压力和动机：质次价高. 供应商的讨价能力： 　 １.供应商的集中程度：少数几家垄断供应，会对购买者施加较大的压力，如：欧佩克、中国稀土。 　 ２.供应品的可替代性：若存在合适的替代品，供应商的竞争能力会受到牵制。 　 ３.向前一体化的可能性：通过某种形式，进入本行业，可以自己生产，本行业减少供应商，增加一个对手，竞争加剧。 　 ４.对本行业重要性：重要，优势在供应商。竞争加剧。 5.本行业向后一体化的可能性：如存在，可进入供应领域，供应商讨价能力不强，否则，可以淘汰之。 6.本行业的集中度:少量企业垄断，集中度高，如：4家占到80％，易产生联盟，对供应商提出要求，竞争不激烈。 7. 对供应者的重要性:如果供应商离不开，不敢过于讨价。 8.供应品的特色: 如果有特色，竞争激烈。因为，离不开供应商。 5.行业内现有竞