从内部银行到网上银行的成功跨越---华兴建设.docVIP

从内部银行到网上银行的成功跨越——华兴建设公司内部资金结算的管理与体会 作者:姚远国??发布于:2004年10月,第10期 近年来，中国核工业华兴建设公司以加强资金管理作为企业财务工作的重点，不断完善和探索科学的资金管理方法，走出计划经济资金管理的模式，成功地实现了从内部银行到网上银行的跨越，企业收到良好的经济效益。一、企业资金管理存在的主要问题华兴建设公司是一个拥有二十多个下属单位的大型企业。由于下属单位相对独立管理、独立核算、独立计算盈亏，所以资金结算中心未成立以前，各单位大量的对外付款业务，就近依托所在地的商业银行办理；内部结算业务也因单位分散等原因，只能采用定期对帐、内部互抵结算的办法来解决。在资金管理方面主要存在以下问题：1.资金分散，难以集控。实行项目法施工使原有的管理机制发生了较大的变化，由原来的三级管理二级核算的形式，逐步过渡到“以项目为成本中心，公司为利润中心”的管理模式上来，但在资金管理上基本还是沿用了老一套方法，即：承揽一个项目就成立一个项目部，相应地就成立一个财务机构，开设一个或多个银行帐户，并由项目部自行管理、自己支配。往往是承接项目越多、开设的帐户就越多，全公司在银行开设的帐户达两百多个，施工地域分布广，项目越大时间跨度也就越长，不可避免地造成资金分散、结算周期长，导致企业资金短缺。2.缺乏规范，资金失衡。由于一些项目招投标过程不太规范，许多工程多为低价中标，有的甚至是极不合理的低标，因此，造成项目施工中的资金短缺。有的建设单位资金不到位，需要施工企业垫资，对施工企业更是雪上加霜。相对来说，国家和省市重点项目资金能够支付到位，加之合理的标价中标，这样的项目资金相对富余。因此，项目之间的资金贫富不均，原来财权分散的管理模式，使财务部门往往无能为力，形成资金严重失衡。3.权力分散，监控不力。项目法施工的推行，赋予了项目经理较大的权力。对于材料采购、工程分包、工程款的支付等资金的进出，基本由项目经理说了算。项目资金利用率得不到提高，监督机制很难完善，更谈不上有效监控。4.信息不畅，周转不灵。由于各单位是相对独立的经济实体，在公司整体利益与局部利益相冲突时，往往过多考虑局部利益，公司统筹急需的资金无法运作。加上信息不畅，各单位资金余缺总部往往知之不详，有时各地存款可达数千万元，而面向银行的贷款却居高不下，造成资金成本的极大浪费。另外，由于资金结算手段的落后，也严重影响了资金的周转。针对以上问题，公司积极探索高效安全的资金管理模式。为了确保资金安全、高效、有序地运作，避免因管理弱化和资金分散产生的风险，实现资金安全性、流动性和效益性的目标，着力解决公司资金分散、调度资金时间长、资金沉淀、内部结算信息传递滞后以及财务信息不能满足公司决策者对生产经营过程进行控制等问题，1998年公司成立了资金结算中心。二、资金结算中心（内部银行）是公司理财的好帮手资金结算中心作为公司内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个公司的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过几年的实践，结算中心不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高了资金的使用效益，取得明显的效果。据统计，从2001年1月到2003年7月，共累计回笼资金9.29亿元，累计办理银行承兑汇票1.42亿元，年平均解决内部借款约4381万元，从而缓解了公司资金紧张的现象，同时减少了各单位商业银行借款，减少了财务费用的支出，年平均实现经济效益约两百多万元。对资金结算中心的管理，具体做法是：1.设立帐户开设规定。为了达到各类资金都能在结算中心集中管理的目的，杜绝在外私设帐户，逃避资金监控的现象，公司授权结算中心在江苏仪征总部对所属单位（分公司、子公司、控股公司、项目部）原对外所有帐户统一撤消，由资金结算中心在各商业银行开户，统一对外。在外项目部要撤并帐户，实行集中结算。内部所属单位均在资金结算中心设立帐户，实行统一管理。2.明确机构设置和岗位职责。在机构设置上，结算中心具有相对独立性和业务关联性。其业务内容和职责实行双重领导、多层监督。业务由公司财务部指导与监督，帐户开设、资金调拨、对外融资、内部信贷等均由公司总会计师审批。结算中心人员实行岗位定员、定编、定责，做到各项业务、每笔收支都在严格程序下规范运作。3.运用先进网络技术，提高工作效率。网络技术和电子商务的迅速发展，网上结算已成必然。从1999年12月开始，我公司就与中国建设银行签署了资金结算网络协议，对在建设银行开设的账户实行收支两条线管理，建设银行将收入汇缴专户的款项扣划至资金结算中心，划拨速度由原来的1～3天缩短至24小时内到账。结算系统资金运转畅通快捷，加强了公司资金的集中度，保障了各项