第六讲选才以取得优势先机.doc

PAGE 1 PAGE 9 第六讲 选才以取得优势先机 审慎选才 预测一个人未来绩效表现的最好指针是他以往的工作表现。 在其它条件都相同时应该雇用最聪明的。 如果想要有个性开朗的员工，应在聘用过程中便更注意淘汰负面、调适不良或专找麻烦的人，这些人对从事的工作毫无满意度可言。 不要太过份依赖推荐信函的参考意见，在实质上没有多大价值。 切合实际的工作面谈应平衡工作的正负面讯息，如此才更有可能留住所录 用的员工。 所有管理者都应具备从事有效面谈的技能。 人才征募 一、选择征募方式 广告求才、就业辅导、建教合作、工会推荐、储备登记。 二、内部择优升迁 因事选才因才施用、激励员工充实能力、择优提升鼓励久任、老马识途驾  轻就熟、升迁明确和谐相处。三、外部破格遴补 大胆破格求才、避免近亲繁殖、扩大遴选范围、化解人事倾轧。 四、内外优劣兼顾 1.内升制或外补制各有优劣，宜内外兼顾。 2.视缺职高低：高阶内升以重经验、中阶内外并重使经验学识兼顾、低阶外 补以重学识。 3.视职务性质：管理及法制宜内升、技术及研发宜外补。 4.视人力资源：易外求者外选、否则内升。 参、人才遴选一、遴选内容 教育程度、充沛活力、性别考量、年龄长幼、工作经验、人际关系、态度偏 向、兴趣取向、情绪智力、性向差异、个人愿望、人格特质。二、遴选方法 笔试、口试、面谈、实作测验、心理测验、学经历品评、管理才能发展鉴评。 三、方法选择 须兼具效度与信度。 1.正确性，考评成绩与工作效率成正比。 2.可靠性，同一程度之考试，同一应试人之成绩不因考试方式或时间前后而 相差太大。 3.客观性，考试内容及答案评分均客观。 4.广博性，试题内容抽样广泛。 四、认知限制 气氛影响、偏见取向、月晕效果、弦月效果、对比效果、决策过快。 五、遴选策略 修正缺失、维持旧制、成果导向、能力取向、多重考量。 六、内部遴选 1.实力取向 经营层重经验，管理层宜经验学识兼顾（着重管理及法制），监督层与作业 层则重学识、技术及研发。 2.遴选方法 面谈、学经历品评、管理才能发展鉴评。 3.资绩平衡 着重绩效考核。七、外补遴选 1.学力取向 遴选后依团队需求及组织文化予以塑造。 2.遴选方法 可就全部方法综合采用。 3.甄选程序 审查面谈、查核记录、举行考试、录用面谈、核定录用、健康检查、报到  引介。肆、遴选面谈一、面谈之内涵 以面对面洽谈中搜集应征者之经验、个性、抱负、兴趣、嗜好、学经历、家庭状况、社交能力、举止仪表等资料，以综合评鉴应征者之能力。 二、与口试不同 口试系笔试之相对遴选方法，由主试者与应征者间用口头问答方式，以测  量其知能。面谈在方式上是面对面口头问答，在内容上则偏重于与工作直接 有关之专长、知识及话言能力。三、面谈之筹备 于选拔面谈员后即进行面谈前之准备。 1.全体面谈员会商面谈进行原则及细节，寻求共识，必要时演练面谈技巧。 2.查阅应征者资料，预想询问重点。 3.查明应征职位之资格条件，以决定衡量因素及询问内容。 4.查明应征职位权利义务等一般讯息以便向应征者说明。 5.如数人共同面谈一位应征者，应事先分配各个询问重点。 6.确定对应征者可作承诺之程度。 7.妥善分配面谈时间及顺序。 8.布置面谈场所并完成一切行政支持。四、面谈之实施 进行原则面谈员是亲善使者，负责搜集有效资料，宜就下列三项基本原则， 掌握面谈之进行过程。 1.建立关系 避免机械式问答、使应征者有亲切感、摘要记录面谈内容。 2.充实资料 家庭背景、校园生活、推广教育、工作历程、军旅生涯、休闲活动、目前 境遇。 3.有效控制 自然而谦虚地依原预期步骤顺利发展。五、面谈之品评 (一)品评原则  1.了解工作需求 研究发展部门工作者之研发潜力比与人相处能力更重要。 2.明办个别差异 同样成长背景未必就有相同行为表现，年龄与工作能力周期相关性并不 高。 3.不要遽下结论 勿以貌取人或以偏概全。 4.力求标准客观