“管理叫醒”品牌价值_422006(1).pdf

“管理叫醒”品牌价值 两个在医药行业发生的案例，一个是企业有好产品，通过外联找渠道，但 失败了；另一个则是企业有叫得响的品牌，但靠自身力量却不能真正实现品牌 的利润价值。面对两个看似相悖模式的药企，实际上可以归结为同一个话题， 那就是：“药企创新品牌不能完全实现应有价值”，创新药品牌在营销管理中 存在着“剪不断、理还乱”的现实难题。而如何使一些拥有自主知识产权背景 的创新药品牌和创新药产品能够拥有良好的推广通路，从战略高度实现其品牌 的“溢价能力”，对于医药企业的管理者则提出了新的挑战与要求。 具有竞争优势的创新药品牌，是否具备更高价值，在于客户是否发现它的 性能更好、具有更高的价值或者是因为它们比较独特。获取竞争优势的关键是 基于可持续客户，经营提升内部管理水平和外部竞争实力。因此，创新药品牌 推广要根据客户认知的需要来发现和了解客户的客户期望、消费趋势及消费习 惯，然后努力去通过努力，提升此类药企的管理水平，营销通路管理，从而通 过医药营销管理实现创新药品牌的超值价值和企业应享有利润。 “把好方向盘”的战略定位 药企的创新药品牌好比一辆大巴，老板是驾驶员，员工是乘客。在日常生 活中，驾驶员不但要把好方向盘，还要使乘客各安其座。老板把好方向盘是要 制定正确的品牌定位战略，使乘客各安其座就是使员工各司其职，驾驶员必须 有和乘客齐心把品牌做强做大的心，才能开好品牌这辆车。但目前因内此类药 企品牌管理的现状很难令人满意：“驾驶员”左右摇摆，“乘客”不知所措， 许多创新品牌给人“雾里看花”的感觉，其产品定位令人无法清晰把握。面临 多元化的诱惑与环境快速变化的压力时，企业的战略摇摆不定，虽然他们也有 长期计划，但往往计划赶不上变化。 而决定一个创新药品牌上市成功与否的唯一依据是能否有足够的客户接受 并喜欢它，而为特定客户提供什么价值的创新药品牌需要通过市场与客户细分， 确定进入什么样的目标市场，以及进行创新药品牌定位后才能确定。通过什么 渠道才能购买到，是通过直接的营销渠道采购，还是通过分销渠道采购，以及 用什么价格来采购，是否有促销，采购以后如何使用，会带来什么价值等等。 因此，药企在制定创新药品牌营销策略时，作为企业的“一把手”一定要 有清晰的战略定位，把必须依次系统规划，整体实施，这样有利于“把好方向 盘”。一方面，企业必须迅速调整、转换经营思路、营销战略和营销组织架构， 进行广泛的联合，另一方面，必须大力提升现有的产品，培养、推广和维护品 牌，开拓新市场，实现经营目标。 塑造“品牌领袖”构建稳定团队 从药企组织来看，许多创新类药品企业还存在着老板与经理人团队的沟通 磨合问题，往往是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很 大。在企业，老板通常不愿放下：人权、财权、核心技术权、采购权以及对大 客户的掌控权，这也是中国药企团队较为脆弱的重要原因。而真正的“品牌领 袖”要具备：激情、勇气、毅力、谦虚、正直、诚信等成功的品质，这无疑会 飙升领导者的人格魅力和影响力，从而扩大其追随者的队伍。 药企领导者卓越的品质和个人价值观吸引具有同类品质和价值观的人凝聚 于团队，增加对团队的认同感和归属感；同时，领导者的品质和价值观还会潜 移默化地影响团队成员，成为团队默认的行为标准。不仅有利于创新药品牌的 成功销售，而且使团队成员对这个真正的“品牌领袖”产生认同、敬佩、爱戴、 信赖和自觉追随，真正最大效能发挥和持续发挥领导者的影响力，稳定企业组 织和营销团队对产品的推广力度和速度。 所以，若想做强企业、做强品牌，前提恐怕还是要经理人、员工与作为 “品牌领袖”的老板相互信任、精诚合作、共建诚信机制。只有双方统一品牌 管理理念，统一行动步伐，将团队打造成品牌的真正载体，品牌的价值才有可 能得到最大程度的发挥。中国本土药企一定要把团队真正作为品牌的核心载体。 在品牌与企业管理团队的关系上，正确的做法应该是品牌决定品牌领袖，而非 品牌领袖决定品牌。 做实渠道管控 改善沟通技巧 对于一些创新药企，在选择营销推广时，有自建团队的，也有经销代理的， 无论哪种，都应做好营销管控。而做好渠道管控，提升创新药品品牌价值，不 仅需打通产、学、研三个环节，还应包括政府、融资以及相关服务。要做好这 个多要素的联盟，就需要搭建技术服务平台和投资孵化基地。目前国内涌现出 的代表性药企，以科学家、企业、资本服务的研发服务平台正在受到瞩目。他 们把新药研发的流程拆分以后标准化，在新药研发首端（科研）到尾