第七章 合作战略.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 第七章 合作战略 目 录 第一节 合作营销 第二节 虚拟经营 第三节 战略联盟 第四节 企业集群化 第一节 合作营销 一、合作营销的兴起背景 （一）经济全球化使市场竞争异常激烈 （二）技术变化 （三）规模和范围经济 二、合作营销的类型 （一）品牌合作 （二）渠道合作 （三）促销合作 第一节 合作营销 三、合作营销的优点 合作营销之所以被大量的企业所采用，关键是它能给企业在国际营销活动中带来很多意想不到的益处。 1.巩固已有的市场地位。 2.进入新市场。 3.有助于多角化战略的展开。 4.减少无益的竞争。 5.增强企业的竞争实力。 第一节 合作营销 四、合作营销的特征 （一）合作营销的核心是建设性的伙伴关系 （二）在合作过程中，合作双方保持各自实体上的独立性 （三）合作营销范围广泛 第一节 合作营销 五、合作营销对制造商、零售商的要求 合作营销为企业开辟了一条新的营销思路，但若想收到相应的效果，制造商与零售商都必须符合一些基本要求。 （一）对制造商的要求 对制造商来说，合作营销是为了更有效地利用零售商的销售渠道来销售自己的产品，其能否取得预期效果，则取决于两者的合作程度。 第一节 合作营销 （二）对零售商的要求 对于零售商而言，合作营销的根本要求是加强沟通，增进了解，建立彼此信任关系，尽可能为制造商提供更优质的服务，并在销售中尽力维护厂家的利益，具体包括以下几点： 1.及时反馈市场信息。 2.严格约束商品质量。 3.谨慎实施销售战略。 4.积极推进标志产品的销售。 第二节 虚拟经营 一、虚拟经营的概念与发展 虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。 第二节 虚拟经营 二、虚拟经营的类型 虚拟经营的企业运用核心能力、外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。 虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式： 1.虚拟生产。 2.虚拟营销。 3.战略联盟。 4.虚拟研发。 不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。 第二节 虚拟经营 三、虚拟经营模式的要求与缺陷 1.对企业之间无缝沟通和管理合作要求更高。 2.对灵活性的追求容易丧失忠诚乃至企业文化。 3.目标短期化影响战略未来的构建。 4.增加对联盟企业选择的风险。 第二节 虚拟经营 四、虚拟经营的运作要点 （一）准确界定虚拟经营的战略环节 企业的战略环节要牢牢控制在企业内部，不能进行虚拟经营，企业价值链上除战略环节以外的其他环节，即非战略环节，则可以进行虚拟经营。 最终战略环节的确定要考虑以下几个因素： 1.行业特征。 2.竞争形势与主要对手的情况。 3.企业自身的条件与优势。 4.企业的竞争战略。 第二节 虚拟经营 当企业的战略环节已经明确的情况下，也并不是其他所有的非战略环节都要虚拟，具体虚拟哪一环节，还受企业的盈利目标、战略方针、管理条件、目标市场的进入壁垒、协作成本、协作对象、企业扩张方式与速度等因素的影响。 第二节 虚拟经营 （二）要建立并不断增强自身的核心竞争优势 （三）要搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对象 （四）要调查了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟运作方式 （五）要重塑企业文化基础，消除企业内部对外来文化的消极抵触情绪 第二节 虚拟经营 五、虚拟经营应注意的问题 企业要想在实施虚拟经营中取得真正意义上的成效，应当注意以下几个方面的问题： 1.看到参与各方利益目标的差异性。 2.要防止核心技术优势的流失。 3.要尽力避免企业文化的冲突。 4.要摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。 5.要注重人才的使用和培养。 第三节 战略联盟 一、战略联盟的含义与形式 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 战略联盟具有以下主要形式： 1.合资。 通过合资方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其取得单独一家企业所不能取得的效益。 2.研究与开发协议。 这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度。另外，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 第三节 战略联盟 3.定牌生产。 生产能力不足一方不但可以迅速获得一定生产能力，增加产品销售，扩大品牌影响，还可以降低投资或并购所产生的风险，而另一方可以充分利用闲置生产能力，谋取一定收益。 4.特许经营。 特许方可以通过特许权获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的