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闭环式管理：从战略到运营 作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan） 戴维·诺顿（David P. Norton） 来源：哈佛商业评论网 导读： 管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。平 衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将 战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略 和运营。五个阶段如下图： 制定战略 转化战略 检验和调整战略 规划运营 监督和学习 在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们 花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而， 因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司 的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。 平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期 的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管 理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流 程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段 提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有 许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个 循环往复的闭环系统由五个阶段组成。 第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价 值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的 认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能 力（迈克尔•波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻 求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。 第二阶段：转化战略。一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明 确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分 卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略 目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战 略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。 第三阶段：规划运营。在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公 司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段 从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计 划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质 量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。 第四阶段：监督和学习。在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾 运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实 施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管 这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定 完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。 第五阶段：检验和调整战略。在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本 与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已 经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。 本文作者提出的管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时 管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源， 明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要 时更新他们的战略目标。