中国上市企业内部控制建设如何才能更有成效.pdf

中国上市企业内控体系建设如何才能更有成效？    友联时骏企业管理顾问有限公司  罗军    为什么政府会对上市公司内控合规进行监管？  美国之前出台了“萨班斯”法案。现在，中国政府也推出了“上市公司 内部控制指引”。这只能充分说明了一个问题，那就是无论在美国，还是在中 国，上市公司的内部控制管理是不规范的、有问题的，或者至少是不足够的； 并且这个问题越来越重要了，否则也不会上升到成为国家法律法规这个高度。  既然内控对于上市公司这么重要，问题也很严峻，那么中国的上市企业 应该如何应对呢？多年以来，我们一直担任企业的咨询顾问，指导了众多的 中国上市企业完成内控管理体系的建设，帮助了企业成功实施内部控制的自 我评估。我们希望借助《中国会计报》，给那些正在开展或即将开展内部控制 体系建设的中国上市公司（当然也适用未上市公司），分享一些适合于中国企 业自身特点的、务实的内控体系建设思路、方法和步骤。    内部控制具体是做什么？  无论是生产制造行业，还是新兴的 IT 科技行业；我们的客户几乎都会不 约而同地问及这个问题。其实所谓的“内控”，简单来说就是要达到有效控制 企业内部经营风险的目的。那么内部控制需要做的就是，根据企业对风险控 制的要求，所采取的各种应对措施。例如：股东担心财务报表信息的真实准 确性风险。那么这时候内部控制的主要内容就是：从财务会计做账，到出具 财务报告的整个过程中，所采取的各种复核、审批、对账等控制措施，以达 到防止可能会发生重大差异的风险。当然，企业除了财务报告的风险外，还 有战略决策风险、经营效果效率风险、安全生产风险，以及违法违规风险等 各种不同类型的风险。简言之，企业当前所关注和面临的关键风险，决定了 内部控制具体的目标和内容。 企业什么时候做内控体系的建设？  我们首先来看案例：2006 年5 月起飞的“东星航空”，三年时间内迅速崛 起，又急速陨落，成为中国商业史上典型而又奇特的一家民营企业。东星航 空事件暴露出了创始人兰世立引以自豪的生意经短板所在，从他创业之初到 东星腾飞，他每进行一次投资，都是随心所欲，而不是科学的从内控投资管 理角度去决策，似乎总是大胆激进，这也为兰世立日后资金链断裂埋下了伏 笔。“东星航空”的弊端还在于其根本就不关注于科学的内控管理，每次投资 都好像一场豪赌，但是赌博又能维持得了多久呢？当然，类似的例子不仅仅 发生在中国，美国的星巴克公司，在2008 年同样因一味地追求利润、追求更 大规模、加密连锁店布局，最终导致发生净亏损670 万美元的结果。  中国的市场经济不过二三十年，国内的企业均有一个共同特点，就是在 较短的时间内，经历了由小到大快速成长的过程，企业的规模迅速扩张，资 产的急速膨胀，表面上看企业取得了巨大的成功，但辉煌背后掩盖了由于规 模扩张，带来的各种巨大风险。当然，企业在成长壮大时，扩大规模是首要 追求的目标，但当企业发展到一定的规模和程度后，风险管理（内部控制） 势必将提上工作日程，那么什么时候启动这方面的工作是才适合呢？从我们 接触的众多国内上市（或即将上市）的企业情况来看，在我们还未介入前就 已拥有健全的内部控制体系的企业，几乎是凤毛麟角。但这时由于监管要求， 企业必需要启动内部体系的建设。因此，我们的观点是，中国的上市公司应 借助外部合规要求的契机，正式且系统地启动企业内部控制体系的建设。这 里需要特别提出的是，完成外部合规要求的内部控制体系建设，仅仅是企业 内控建设的一个基本起步点，而并非终点。 内部控制建设由谁来做？该如何做？ 企业内控体系的建设，本身即是企业的一次管理变革，在实施内控项目 前，面临着的一个首要问题就是，现阶段企业的内控目标和内容是什么？ 对于内控建设的目标，并不是“拍脑袋”想出来的，这是需要结合企业 当前的管理基础水平和规范化程度来确定的。通常，中国企业的治理结构先 天不足，对内部控制概念模糊，甚至存在许多误解，经济业务活动随意性较 大，缺乏有效的监督机制。主要表现在：一） 业务决策人员与经办人员没有 很好的分离制约，存在业务授权（管理职能）、业务执行（保管职能）、业务 记录（会计职能）、业绩检