沈阳铁通经验介绍.docVIP

深化改革 开拓经营 把铁路通信市场做强做优 中国铁通沈阳铁道通信事业部 沈阳铁道事业部成立于2002年7月，是铁通率先实施公、专网分类管理的试点单位。下设四个通信中心，现有员工2426人。在公司总部的正确领导下，在各兄弟单位的支持下，在实施公、专网分类管理的过程中，通过不断深化改革，实施市场化经营，以电信运营商的身份为铁路运输服务，探索和尝试把铁路市场做强、做优，取得了一定成效。现将我们初步作法做如下汇报。 一、深化改革，以创新体制、搞活机制为突破 体制不新、机制不活是制约铁路市场做强、做优的关键，推进公、专网分类管理是加快体制机制创新，深化三项制度改革的重要措施。按总部的部署，我们坚持以创新体制、搞活机制为突破，在机构上实行三级管理，人事、用工上实行择优聘用，劳动分配上实行工效挂钩。 1．实行三级管理，推进体制改革 2002年7月组建沈阳、大连、锦州、通辽四个通信中心时，基本上延续了铁路电务系统的机构模式，即通信中心--服务部--领工区--工区的框架，共有25个服务部，367个工区。通过探索和实践，发现这种模式已不适应形势发展的需要。我们实施了铁道通信中心--通信段--工区三级管理。一是确定通信中心独立核算、自主经营、市场化运作模式，适时、适度给通信中心放权、加压，由模拟市场运作逐步向完全市场化经营过渡。修理费以维护设备的折合皮长公里为依据全额下拨；减少审批环节，尽量满足更新改造资金的使用需求；用人、用工和劳动分配权下放；在硬性规定铁路清算经营收入的同时，有弹性地鼓励多收多得，多劳多得。二是坚持科学、高效、精干、有序的原则，整合撤并服务部，组建通信段。将原有的25个服务部调整为17个通信段，撤消了以前遗留下来的领工区58个，减少管理层次，从根本上解决了管理层次臃肿、人浮于事、工作拖拉、效率低下的问题。三是按作业区域化、业务综合化的原则，打破专业界限，规范工区建制，统一工区名称，合理压缩工区数量。通信段下设5个种类的工区，即无线、站场、调度、线路和电报电话业务工区。现有工区210个，比原来减少了一半左右。四是从实际出发，改革维护方式。随着先进通信设备数字化、模块化和集中网管、监测、遥控等功能的完善，原有年、月表定期检修形式已不适应维护工作的要求。我们改变了过去的维护方式，实行故障修、状态修和集中修。现场通信工区只负责巡视、巡检、一般故障的处理等日常维护工作，而系统设备的测试、疑难故障处理和应急抢修等工作由通信中心的技术支持部负责，选配专业技术骨干，配备先进检测仪器、仪表、工具及车辆，使之装备精良、业务过硬、反应迅速、集中维护。 2．实行择优聘用，推进人事、用工制度改革 推进人事、用工制度改革是搞活机制的重要保证，是激励和调动干部、员工积极性，提高劳动生产率的有效方法。2004年下半年，我们对所有岗位实行公开竞聘，择优聘用，减少主业人员，剥离富余人员并妥善解决去向。首先，以组建通信段为契机，建立干部能上能下用人机制，公开、公正、公平地招聘管理人员。打破干部、员工界限，有12名青年员工脱颖而出，走上管理岗位，32名原管理人员落聘。第二，以规范工区建制为契机，引入优胜劣汰机制，重新聘用工长。各通信段成立工长竞聘小组，制定各类工区工长职位说明书、应聘条件、录用方式，普通员工也参与考核和公开竞聘，调动了员工的积极性，同时储备了人力资源。第三，精简主业人员，提高劳动生产率。我们把减员增效纳入中心年度经营目标，并利用各种形式向广大员工宣传教育，引导员工提高风险意识和对改革的承受能力。在完成生产布局调整和维护方式改革后，及时开展了岗位“四定”工作，采取双向选择，员工根据自己的技能，竞聘适合自己的岗位。我们还通过采取鼓励员工进行学历再教育、允许内部退养、鼓励外出劳务、自谋职业及发展多元经营等办法，剥离富余人员。同时组织富余人员为各地市分公司敷设光、电缆，安装电话，开展社会市场营销以及为其他单位承担设备、线路的代维护工作。两年来，共剥离462人，使得主业人员从02年的2426人，减至目前的1964人，年人均劳动生产率从02年的10.7万元，提高至目前的14.5万元，增幅35.5%。 3．实行绩效、工效挂钩，推进分配制度改革 传统的分配制度在人们的头脑中根深蒂固,这种观念不但严重制约着企业的发展，同时也挫伤了干部、员工的积极性，不改革分配制度不行，改不好更不行。具体做法如下： 一是制定工资总额与铁路市场清算收入挂钩办法,对中心下达清算收入月推进计划,每季度考核一次,完成计划指标，下拨基数工资, 并允许通信中心按超出计划指标部分的5%提取奖励工资,若未完成计划指标, 按欠收部分的3%扣罚通信中心工资额度，真正体现多收多得。二是通信中心对通信段分配时,重点将安全生产、设备维护质量、服务质量、两纪管理、清算收入等纳入考核，真正体现有奖有罚，奖罚分明。