冲突的成因分析.pptVIP

第二章 冲突的成因分析 技能点1:如何分析冲突的客观基础 技能点2:如何分析冲突形成的一般原因 技能点3:如何分析个人内心冲突的成因 技能点4:如何分析人际冲突的成因 技能点5:如何分析团体冲突的成因 技能点6:如何分析冲突形成的推动力 技能点1:如何分析冲突的客观基础 1.相互依赖性是冲突形成的客观基础 相互间的依赖意味着对对方拥有一定的权力,如正式的职权﹑对某项资源的控制权﹑某方面的专业知识或其他权力等. 2.企业中相互依赖性的类型 (1)单向依赖:某一方单方面地依赖于另一方,或者是其中一方的产出是另一方的投入; 企业中的单向依赖通常表现为: 工序中后一环节对前一环节的依赖----顺序依赖 后一工序对前一工序质量的依赖----质量依赖 对某一方面具有专长的专家的依赖----知识依赖 (2)双向依赖:双方之间存在着一种逻辑循环的关系,即双方的产出互为对方的投入. 双向依赖引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势----双方为了各自的利益在相互作用过程中存在着进行协调的可能性.对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标. (3)间接依赖:双方之间没有直接关系,而是通过第三者的作用才发生的依赖关系,如双方共同依赖于竞争性资源,一定的共同目标,一定的人力﹑财力﹑物力﹑时间等. 技能点2:如何分析冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂,如果一方的行动妨碍了另一方目标的实现,冲突就会产生.但是并不是说相互依赖性一定会导致冲突的发生,事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件.冲突是否发生还取决于其一般原因----彼此差异性. 1.信息差异 原因:(1)信息来源渠道不同 (2)信息的非对称性 (3)信息传递过程中的偏差 (4)信息处理方式的不同 2.认识差异 (1)双方的背景不同 (2)各个部门文化不同 (3)双方地位不同 (4)不同的观念 3.目标差异 (1)企业组织结构 (2)部门本位主义 4.角色差异 (1)角色期望与个人能力相矛盾 (2)角色期望与个人行为相矛盾 (3)角色期望不相容 资源例如时间的有限性是导致多种角色期望不能同时实现的最大原因. 技能点3:如何分析个人内心冲突的成因 1.目标不一致 一项研究表明,职位高低与个人内心冲突程度之间存在着反向关系.越是高层的管理人员,在满足企业目标的同时满足个人需要的可能性就越大. 2.对能力的不适当要求 在刚刚进入公司的新员工身上,角色要求不足与角色要求过度是两种非常普遍的角色冲突现象. 3.企业结构 在影响企业结构的因素中,良好的结构形式、计划活动、对垂直合作的监督、基于能力来选择人才、坚持指挥链等与角色冲突程度呈负相关,而监督幅度和管理幅度与角色冲突程度呈正相关. 4.管理风格 专家谈如何进行个人情绪管理 首先,要注意观察自己的情绪.因为很多时候,人们往往在自己都没有察觉的情况下就陷入了不良的情绪当中,无法自拔. 其次,要采用适当的方式舒解情绪.心理学研究中有一种”内省法”,就是让人冷静地观察自己的内心深处,然后将观察的结果如实讲出来.这样可以使紧张的心情得到释放,人就会感到轻松一些.即使是在吵架时,也不应该一味指责对方,而应该把自己的感受说出来,这样既有利于情感的宣泄,也可以让对方了解你的想法.另外还可以通过自己喜欢的娱乐和运动宣泄情绪. 最后,要给自己打气,不要总向自己强调负面结果.因为越是这样,我们的心理会越紧张.为了转变自己的情绪,我们应当多采用一些积极的暗示.失败也不要紧,不妨把每一次失败都当做最后一次.既然最糟糕的事都已经发生了,还有什么可怕的呢?既然已经到了最低谷,那么以后就该否极泰来了. 技能点4:如何分析人际冲突的成因 1.个性特征 个性外向的人往往追求以合作的方式来解决冲突,知觉者往往通过妥协和克制的方式来处理冲突,而思考者则通过统治和合作的方式来处理冲突. 2.对权力﹑地位的威胁 个人在组织中的地位、社会阶层等对他非常重要.当个人的地位受到威胁时,挽回面子的心理会成为维持个人期望形象的一股强大动力.这时,制造威胁的一方和防守的一方必然会发生冲突. 3.企业文化 企业文化是在企业长期生产经营活动中自觉形成的,并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映,包括共同的假设、态度、价值观、信念、期望以及行为规范等. 技能点5:如何分析团体冲突的成因 团体应包括以下几个要素: 1.由两个或两个以上成员组成 2.具有稳定的结构 3.成员彼此间是相互依赖的 4.成员必须与其他成员发生相互交往 5.成员为了实现共同的目标而工作 导致团体内冲突发生的原因主要有: 1.领导风格 2.任务结构 3.团