责任胜于能力第四章-从我出发打造责任共同体.docxVIP

第四章从我出发，打造“责任共同体”我们是“责任链”上不可或缺的一环标准石油公司成功的秘密就是一批人来到一起，自始自终一心一意地进行合作。 -----------美国标准石油创始人洛克菲勤在一个企业中，岗位与岗位之间，员工与员工之间其实是责任链的关系，如果某一个环节缺失了责任，责任链就会断裂，整个企业也可能因此而瘫痪。为了避免责任链的断裂，就需要我们每一位员工都坚守自己的岗位，落实好自己的责任。2011年1月26日，爱立信公司宣布了一条爆炸性的消息--------决定将手机生产外包。这就意味着，作为手机市场“三国演义”中的重要角色-------爱立信，将从与西门子和诺基亚公司的手机市场竞争中撤出。2000年，手机业的骄人业绩表明，手机制造是一个“香饽饽”，为什么爱立信却在这个时候撤出呢？当然，撤出的原因有很多，但最重要的一个原因是一场10分钟的小火灾。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾。火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。更严重的是，飞利浦公司需要几个星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件和芯片。20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能有该厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，爱立信的工作人员却若无其事，仍然按部就班地安排工作，他们认为这只是一场10分钟的小火灾，根本就没有意识到责任链会因此而断裂产生严重后果。责任链断裂的效应很快产生：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其他的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信便失去了一个大市场。爱立信公司的官员透露，撤出市场相当于损失4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。有人说，这场小火灾“烧掉”了爱立信，却成就了诺基亚。其实，真正烧掉爱立信的不是火灾，而是爱立信公司内部那条责任链的断裂。诺基亚的相关人员反应迅速，将准确的信息传达给高层，但是当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人意识到它会带来这么大的危害，没有人去延续那责任链。爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到2000年4月初还没有发现问题的严重性。他后来承认：“我们发现问题太迟了。”“负责海外手机部门”的岗位责任，只是企业里成百上千个责任中的一个，它和企业里的其他责任紧密相连，构成了企业紧密有效的责任链。如果岗位责任缺失，它将沿着企业的责任链，导致一系列的责任缺失---------因为相关工作人员的失职，接下来会发生什么呢？生产部将因领不到原材料而被迫停产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款。一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的责任链坍塌。由此可见，工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那一个个不足挂齿的不落实责任的细节积累而成的。在企业中，一切关系都是责任的关系，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链，比如横向的岗位与岗位之间的责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的相互依存、互为责任的责任链。每一个责任和岗位都被与其相关的责任驱动着，由此形成了企业源源不断的动力与效率，如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱，或者应该承担的责任没有承担起来，企业里的责任链就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。在一次中小企业管理讨论会上，以为企业老板讲述了发生在自己公司的一个案例。有一段时间，他的企业频频出现产品不合格的问题，于是管理者们聚集在一起，讨论解决方案。最后，他们商议出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一道工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任、直到找出问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利执行，企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题。到最后，70%的纠纷都有员工自己处理。一件件事情总是环环相扣，形成系统。工作中任何一个责任不落实，都将事关全局，牵一发而动全身。每一个细小的责任所产生的后果不断扩大，就不再是微不足道、可有可无的小责任。所谓的大责任，也都是由许多小责任组成的，忽视任何部分，结果都可能功亏一篑。为了避免责任的缺失或断裂，为了避免责任链像多米诺骨牌一样坍塌，每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的岗位，落实自己的责