宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析.ppt.pptVIP

 ——宝玛模式 宝洁公司简介 宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有140,000名雇员。2007财政年度，公司全年销售额近765亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。 创业背景 　 普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。 洗发护发品 护肤美容品 妇婴保健品 个人清洁品 口腔保健品 沃尔玛公司简介 公司名称：沃尔玛百货有限公司 外文名称：Wal-Mart Stores 总部地点：本顿维尔 公司性质：综合商业年 营业额：408214百万美元（2010年） 员工数：210万（2010年） 首席执行官：Michael T. Duke 世界500强：排名第一（2011） 改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而 使整个供应链上的企业获得竞争优势。二十 一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间， 而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的 竞争。 为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。 借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。 因为纸尿裤展开的合作关系 宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本( 即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货 ) 。 MMI —制造商管理库存 MMI( Managed Inventory ——制造商管理库存)的含义是 在所有权仍属于沃尔玛的情况下，沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（比如配送、价格问题等等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。 合作带来了什么 宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟 , 引进了直接交易形式 , 使产销双方能够紧 密联系在一起 , 同时借助以信息共享为特 征的经营和物流管理系统 , 使产销都能对 应市场变化作出及时的响应 , 其结果是在 库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。 合作的绩效 到1991 年宝洁公司在美国市场销售额 (153 亿 美元 ) 中的 11% 是通过沃尔玛实现的. 到 1992 年 , 这个数字上升到了 20% ( 即156 亿美元中的 20%) 。 沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。 合作中的制约因素 在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约因素: 第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话，正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使得合作失败，所以相互了解是必要的。 合作实现双赢 对沃尔玛所产生的绩效 1) 交易成本的削减。 2) 在库成本和风险的压缩。 3) 因为无纸贸易而产生的间接费用的削减。 4) 人员整理、再配置等人力费用的下降。 5) 多环节流通费用的削减。 合作成功的启示 宝洁与沃尔玛合作成功的案例说