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3、沃伦?巴菲特（Warren Buffett，美国），净资产470亿美元 2009年时中国服务经济元年，企业的服务将决定企业未来的命运 目前客户消费商品是靠感觉，而不是数量、质量、或者是性价比。 虚拟价值是消费者潜在需求， 消费者的感知是要靠服务来兑现的。 中国房地产企业的发展轨迹——经历了质量竞争时代，目前正处在品牌竞争的价值竞争阶段，未来的发展方向就是逐渐推广产品的个性化、标准化。 服务永远是第一位 关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位。 服务是什么 生产导向时代把服务仅仅看成是卖产品的一个环节，服务是产品的附件，服务停留在随意化、情绪化的基础上。 产品导向时代把服务作为核心产品进行销售，并制定各种标准予以规范，提供的是规范化的服务。 竞争导向时代是把服务作为创新的重要手段，提供的是创新型的服务。 客户导向时代则以满足客人的个性需求为目标，倡导个性化的服务，把服务作为满足客户个性需求的关键策略。 价值导向时代是以客户价值为中心的整合资源的增值服务策略，把服务作为客户增值的核心策略。 关于服务 ? 服务不仅是执行，更是战略 ? 服务不仅是细节，更是系统 ? 服务不仅是技巧，更是智慧 ? 服务不再是成本，而是利润 客户信息管理5大步骤 数据库的结构设计 基础信息 ? 客户基本信息档案 ? 商务谈判记录 ? 客户交易记录 ? 客户服务记录 ? 客户信息反馈 …… 客户信息管理落地六大步骤 1. 收集动态客户信息 2. 客户数据深度挖掘 3. 进行定量定性分析 4. 成果及时反馈共享 5. 有效培育开发客户 6. 细分客户创新服务 分清竞争对手?? 确立目标与战略?? 确立优先与重要性?? 衡量机会与实力?? 进入与退出?? 市场细分的策略（细分变量） 美国住宅市场的客户细分 3、电线经过测量，尺寸不符合国标，容易引起火灾。 4、根据业主的了解，细木工板品质低劣，环保等级达不到国家标准。5、已经收房的业主检测发现，空气质量不达标(空房检测)。6、墙砖、地砖，均无质量合格证书和检测报告。其质量是否复合国标、是否安全，业主置疑，万科一直没有答复。7、弱电井施工不规范，易导致火灾. 8、楼内没有紧急疏散指示，严重违规。9、换发票时，万科坚持装修款也只能开购房款发票。此事操作不规范，直接结果是，业主将来如要转手，需补交契税和滞纳金。详见此贴：/shtml/b346/2054986_1.htm这些问题均属严重的工程质量问题，应当要求万科妥善解决！提醒大家： 已经收房的业主，如果存在质量问题，整改不到位、影响入住的，有权向万科索赔！ 因存在工程质量问题，不能按时收房的业主，也有权要求万科赔偿经济损失！ 请大家对照以上提示，检查自己家里的问题。如有新的重大问题，请汇总给组长。维权组将指派专人代表大家一起向万科提出索赔. 万科集团执行副总裁、上海区域总经理刘爱明给南京万科全体同事写了一封信： 首先我想问大家三个问题。 第一，我想问问你们有多少人去看过光明城市三期的房子？ 第二，我想问问你们有多少人去“华侨路茶坊”（论坛）看过客户关于光明三期装修的意见？ 第三，我想问问你们看过之后是怎样的心情？或许你们觉得这三个问题问得很突然，或许你们也去看过，但我要说，如果我们不珍视质量、不珍视客户的意见，不管我们曾经有过怎样的辉煌，我们都已岌岌可危，随时面临生与死的考验。 淋浴空间做得那么小，让洗澡变成一件难受的事情，这是我们设计的初衷吗？我们卖给客户的难道只是一个花洒和几块玻璃吗？不是，我们给客户的是一个家！万科二十几年的发展经历告诉我们，尊重市场与客户是我们的生存之道，客户满意才是检验我们工作好坏的唯一标准。把产品做好，获得客户的认同，才是解决光明三期问题的根本。 在工作中，有如下四个原则： 1.当成本与质量发生矛盾时，确保质量第一； 2.当工期与质量发生矛盾时，确保质量第一； 3.“质量大使”有权直接砸掉质量粗糙的部品； 4.如果因为修正设计缺陷导致无法按正常时间交付，我们首先确保质量并获得客户认同，同时愿意按合同约定承担违约赔偿责任。 我们曾用心赢得来之不易的万科品牌，今天，我们更应如履薄冰，并心存感激地面对客户的抱怨，换位思考，把客户的家当做自己的家，唯有如此，才能让我们赢得客户的尊重，并对得起那些支持万科的朋友。 南京万科要跟自己打一场硬仗。 交付工作小组成立了，小组首先用一天时间组织第一轮内部验房，结果发现质量问题并不多，主要是功能缺陷问题，但整改代价很大。改，还是不改？部分管理人员接受