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设计优化方案 确定优化目标 优化方案设计 To-be流程 可行性分析 收益性分析 可行性分析、收益性分析 讨论流程优化方案，强调可行性和可操作性 对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度 对新流程的实施进行风险分析，以提前预防 对新流程的收益性进行分析，获得收益性预期分析 流程设计和优化是企业软件实施的基础工作和前提条件 项目准备 策略分析 现实流程绘制 流程研讨会 目标流程 优化 软件功能 软件选择 基于软件的 to-be概念 定制开发 Add-on 开发 接口程序开发 系统测试 软件实施 用户培训 “上线/切换” 组织调整 通过辅导式咨询，我们希望 辅导式咨询 留下一个方案 传播一种理念 培养一批人才 带出一支队伍 QA！ 我们看片子上的企业管理金字塔模型，从上到下依次是战略层、管理层和作业层。战略层负责制订企业发展方针，管理层依战略进行负责业务的目标制定、分解，作业层负责执行。 那么管理信息化项目的运作，要以管理模型为切入点，从战略层到作业层，为企业管理提供信息化支撑。 我们清楚了管理信息化的层次体系后，建议要根据企业发展阶段和战略，不断完善各层次的信息化系统。钢丝绳目前的阶段，用友建议以“夯实基础，打造内功”（中国武术，马步，少林拳、武当棍）为首要任务，也就是有效支撑和优化作业层和管理层的业务。 * 我们将企业管理金字塔模型按内容展开后，我们看到每个层次包含的内容有。。。，这些正是管理信息化能够支撑的内容。 那么，哪些内容是企业管理者最关心的呢？也就是说通常管理信息化项目重点支撑的是什么呢？ * 1.我们看战略层，企业的最高决策者，需要能够从企业内部获得足够多的来自管理层和运作层的实时准确的分析信息，以及来自市场的情报，快速辅助领导决策，进行企业战略目标和资源的有效配置。如：商业智能、市场情报分析 2.管理层面，要能将战略目标进行分解，实时对负责的业务状况进行控制； 管理信息化工具：全面预算管理。 3.经营层面：最终提供给客户的产品和服务。通过打通各部门间的业务环节，为客户提供服务， 通过引入erp实现信息快速传递，提高效率。 那么好，管理信息化就是要以这些目标为指导，使用管理工具和信息化工具，系统化思考，形成体系。 钢丝绳选择用友，我想也是看到了用友能帮助我们钢丝绳，解决企业中某些关键环节。 我们看到了管理信息化的层次、内容和核心目标后，企业通常会面临哪些变革手段来实现目标呢？ * BPR倡导人，哈默，“所谓新经济，就是客户经济”2001，知识经济时代（理解为创新经济） 重点说明：信息技术要与业务流程重组、组织变革之间的紧密结合，才能达到理想效果。 看下面的变革5要素分析模型。最外层是新经济的到来，企业受到市场和行业环境的影响和挤压。 我们看到：企业通常会制定新的经营战略，如请专业做战略的咨询公司。 在企业核心地位的组织结构，要求有一个集权或分权的扁平、灵活的组织结构，并且要在新的组织架构制定适合的评估和绩效考核体系。 另外，高效率的业务流程能够实现企业内外部的高效运营，为内外部客户创造价值。 以上变革的实现，一定要有信息技术协助，落地。 没有信息技术，谈上述的变革效果都会受到限制。举出一个例子。 * 三个维度审视企业管理模式，从宏观上看企业所处的行业特点，经营特点，管理特点。 * 我们从企业计划体系，企业控制体系分析，企业各个管理活动细节。 片子上的图是企业核心价值链。那么链条上的每一个环节做的如何，我们要展开。 比如：企业的采购部门，我要了解企业采购什么？什么时候采购的时机最合适？是否有资金进行采购？ 分析之后，发现能进行改进的点，然后我们归结到具体的解决方案，如：新的制度和岗位匹配等。 另外，我们引入信息化手段来进行有效支撑。 * 通常的erp体系，从预测开始，直到核算总账结束为企业提供支持和共享。 也就是将企业的计划：信息流、物料：物流、核算：资金流，集成，实现三流合一 * * * * 作为绝大多数报告系统核心内容的财务指标只能说明过去的决策，这些指标提供不了未来的信息。管理者应该依据企业经营战略目标，选择每一类中的关键度量指标，并制定支持实现这些目标的措施。 2006年9月5日 * 生产计划 采购计划 预测 原料采购 原料 仓库 零售 分销 运输 生产加工 成品 仓库 分销计划 成品 仓库 应付往来帐 固定资产 应收往来帐 生产成本核算 总帐 费用 资金管理 计划层 核算层 执行层 整体ERP体系 业务流程再造BPR BPR：Business Process Reengineering 定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计 提出者：Michael Hammer, James Champy 著作：《再造公司—企业革命的宣言