麦肯锡咨询-麦肯锡：某数码公司战略.ppt

**数码公司战略 内容 内容 电子商务发展的三个阶段 中国企业对IT服务的需求处在较初级阶段 **数码的总体战略演变 公司中期目标 公司中期目标的基础及定位 实现中期目标将给公司带来巨大利润增长 内容 **数码现有业务仍以分销为主 中期业务将以网络产品和软件为重点 总体战略思路 通用信息产品战略规划 网络业务战略规划 软件业务战略规划 实现中期目标需要快速的业务增长 业务发展战略 主要战略发展机会 业务发展的关键要素 业务发展的三种不同的形式 网络设备市场中广域网设备增长的机遇最佳 百万美元 而数据网设备只是整个电信设备的一小部分 网络设备发展战略 手机是分销业最具吸引力的机会之一 手机出货量(万台) GPRS和第三代（3G）技术将会给手机市场更新换代的机会 实现手机价值需要很多技能 有限的毛利率使得控制成本成为手机分销成功的一个重要因素 税前投资资本回报率(ROIC) 手机发展战略 中国的软件业正在飞速发展… 企业应用软件主要由跨行业通用软件和行业专用软件构成 通用软件 会计 ERP HR 材料管理 项目管理 维护管理 销售管理 销售队伍自动化 客户支持 其它 办公自动化 其它 四大产业将继续成为中国软件行业的最大用户 100% = **数码可能采取的软件服务战略 战略定位决定筛选具体软件产品业务机会的标准 产品规模化潜力 目标客户需求一致性和持久性 目标客户个数及其增长 软件发展也需要合作/并购 内容 业务发展预测 业务结构2001 – 05 业务结构的变化将带来P/E值的增长 公司价值的创造在于自由现金流 自由现金流必须在2004年以前扭负为正 内容 **数码现有业绩考核系统面对的挑战 高效业绩管理体系的主要特征 以业绩合同的方式指导和考核个人多方面工作的综合完成结果 考核指标以价值创造为导向 强调考核指标在上下级和合作部门之间的相互配合，不同部门在统一的努力方向下协作达到公司整体利益最优 与个人激励直接明确挂钩* 高效的经营业绩管理体系对**数码有重大意义 建立以业绩合同为核心的业绩管理体系 关键业绩指标的具体分类 引入以价值创造为导向的关键业绩指标 通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合 麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准, … …并配合相关业务部门, 在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持 职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心 建议的业绩合同制定流程 1. KPI生成 业务部门的关键业绩指标由ROIC树形图分解 按照ROIC树形图分解得出的关键业绩指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈典型问题举例 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素 业绩合同制定完成范例 在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典 业绩指标辞典的作用 业绩管理体系推广实施的建议工作时间表 谢谢 ！ NOT USED 事业本部战略规划意见 – 通用信息产品 事业本部战略规划意见 – 网络 事业本部战略规划意见 – 软件 业务发展预测 自由现金流情况依事业本部而异 – 2001至05总和 如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案 1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 集团管理模式选择的主要要素 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前 企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进 咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础 罗兰?贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍 B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力