ch6_组织设计[1].pptVIP

（1）复杂性——指一个组织内部的分化程度。随着劳动分工的细致化，组织内部的纵向的等级层次增多，组织单位的地理分布更广泛，人员和活动的协调、控制越来越困难。 （2）规范化——指一个组织在多大程度上依靠规章制度来指导员工行为。组织中的规章条例越多，组织结构就越正规化。 （3）集权化——指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织将决策权下放——我们称之为分权。 项目管理小组承担着帮助网络协调一体化的几项重要的边界职能。 设计者角色。项目管理小组就像是网络的建筑师，他将一些团体或公司联结起来，把组合起来的专长集中用于某个特定的产品或服务。 流程构建角色。项目管理小组作为网络的协调者一开始就负责资源的流动和相互联系，它必须确保每个人都分享在相同的目标、标准、回报等等。 教练角色。作为网络开发者核心管理组训练和加强整个网络，以确保这种联系是健康的和互惠互利的。 部门化的两个新趋势： （1）随着市场竞争的日趋激烈，高层管理人员越发关注消费者的需求，希望自己的产品能即时适应消费者需求的变化。因此，许多组织越来越偏好按用户来划分部门。 （2）如今的市场环境复杂而多变，一个组织面临的任务也日趋复杂，需要多样的技术协助完成，因此，管理人员越来越多地以工作团队取代日夜僵化的部门小组，工作团队可以根据环境的变化灵活组织必须的技术人员，出色地完成每一项任务。 补充 组织设计的基本形式 目前较为常见的组织设计的形式有以下几种，它们适用于不同特点的行业。 一、直线制结构 这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求管理者有通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造企业为例直线制组织的结构如图所示 二、职能制结构 这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如图所示 三、直线职能制结构又称U型结构（Unitary Structure） 这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。以企业为例，这种组织设计如图所示 四、事业部制结构又称为分部结构（Divisional Structure）或M型结构(Multidivisional Structure) 这种类型结构的特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。这种组织结构形式的只要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 案例分析题 孙勇是某纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理李刚抱怨道：“采购部经理买了不合格的纺织品，并已运货到厂。我特别叮嘱过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。” 孙勇问：“那你为什么不来告诉我？” 李刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任给那家供货商打过电话，叫他们以后别再运这种货来了。” 孙勇说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定买哪家的，别再给供应商直接打电话，那是采购部经理的责任。” 李刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。” 问题：该公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？ 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与管理幅度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权 思考题 * 假定组织幅度为4 假定组织幅度为8 组织层级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4