IPMA绩效管理.pptVIP

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中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 李超平 IPMA-HR模型 李超平 博士 副教授 中国人民大学组织与人力资源研究所 绩效分析的关键因素 清楚的绩效规范 Clear performance specifications 充足的支持和资源 Adequate support and resources 及时反馈 Prompt feedback 明确的奖惩 Clear consequences 必要的知识和技能 Knowledge and skills 个人能力 Individual capability 纲要 什么是绩效?(1) 什么是绩效?(2) 绩效的特征:层次性 绩效的3个层次 组织绩效(对组织而言) 群体绩效(对部门而言) 个人绩效(对员工个人而言) 绩效的特征:多因性 绩效的特征:多维性 需要从多个维度或方面去分析与评价绩效,但各维度的权重可能不同。 绩效的特征:动态性 绩效是会发生变化的。随着时间的推移,有可能: 差-好 好-差 什么是绩效评价? 绩效评价(也叫“绩效评估”)是指选择相应的评价主体和评价方法,收集相关的信息,对某一对象的绩效进行评价的过程与活动。 评价谁(Whom)? 谁来评价(Who) ? 评价什么(What)? 什么时候评价(When)? 采用什么方式评价(How)? 讨论 在我们单位,大家赞成开展绩效评价的理由有哪些?反对进行绩效评估的理由又有哪些? 反对绩效评估的意见(一) 反对绩效评估的意见(二) 相关观点的实际含义 实际上强调绩效评估中要给予一线管理人员(line manager)的相应培训,给其提供工具; 不采用强制性的评估方法来满足员工需要; 人事争议和纪律处分等需要保留绩效记录,包括绩效档案、记录关于咨询、支持计划和改进失败后果等方面的记录; 绩效评估的好处 改进个人和工作小组的绩效 激励作用 法律记录 人事决策的基础,如薪酬支付和晋升等 个人发展和学习 咨询指导和行为规范与纠正 什么是绩效管理? 绩效管理的内容(子系统) 绩效评估活动 Performance appraisal process 个人发展和自我学习 Personal development and self-learning 教练-指导和咨询 Coaching and counseling 纪律处分(纪律约束) Progressive discipline 绩效管理的特点 预防性的,事前的沟通与承诺 着眼于未来,强调发展 持续的过程而非年度性事件 将组织的、部门的和个人的目标有机地结合起来 通过沟通、辅导与指导、反馈等引导自我发展,改善业绩 共同承担责任,参与式管理,共同促进组织目标的达成与组织的发展 绩效管理与绩效评估的对比 绩效管理的当前趋势 一些组织利用绩效管理系统来体现组织战略。 更加关注顾客需求,包括顾客对使命和绩效管理方法的建议和反馈。 组织出于预算的目的建立绩效管理方法,并用于个人绩效管理。 雇员更多地以团队的形式工作。 组织开始关注胜任特征,以及如何体现在绩效评估体系中。 组织希望对雇员的贡献做出评价,鼓励他们不断以较高的水平工作。 绩效管理的几个导向变化 趋势一 从目标导向到全程指导 趋势二 从报酬导向到发展导向 趋势三 从单维评价模型(结果)到双维评价模型(结果+行为) 趋势四 从单向评价到多向评价及反馈 绩效管理工具的发展演变 绩效管理:谁的责任? 绩效管理的实施前提 第一、有可操作的组织发展战略目标; 第二、组织结构图对各层次职位的相互关系有准确的界定; 第三、内部客户和外部客户对职位有清楚的要求; 第四、职位说明书对于各职位职责有明确的描述。 绩效管理的系统模型 纲要 绩效管理:计划绩效 计划绩效是绩效管理过程的起点,是管理者与自己的下属员工就 将要做什么? 为什么要做? 需做到什么程度? 何时应完成(何时评价)? 怎么做(实现绩效目标的步骤、措施、方法;需要哪些资源与支持) 谁来评价 如何评价 等问题进行协商、相互理解并达成绩效目标协议的过程。 谁来制定计划? 评价什么? 素质的冰山模型:示例 素质的6大要素 成就导向:希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A、成就欲强度 A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作,只做被要求做的份内工作(可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等)。在采访过程中,他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述,但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0、注重任务本身。努力工作,但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1、想做好工作。向优秀标准努力,试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧(如埋怨浪

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